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优化人员结构, 促进财务转型——中国水电顾问集团投资公司财务共享中心建设思考与体会 梁浩东 中国电建集团租赁有限公司 X 关注成功！ 加关注后您将方便地在 我的关注中得到本文献的被引频次变化的通知！ 新浪微博 腾讯微博 人人网 开心网 豆瓣网 网易微博 为实现持续增长和应对日益激烈的市场竞争, 企业管控的核心正走向集中协同、共享服务, 而财务管控的核心也由集中核算向财务业务化、财务战略化转型。 启动财务共享模式建设的目的 中国水电顾问集团投资有限公司 (以下简称“投资公司”) 于2015年10月份, 在中国电建集团内部率先启动了财务共享中心建设。对于投资公司而言, 实施财务共享中心核心目的是优化财务人员结构, 促进财务转型, 希望借助财务共享模式实现以下目标: 提升财务信息质量。通过核算标准化、人员专业化, 实现会计核算体系共享, 提高工作效率, 提升财务信息质量。 支持企业快速发展。聚焦核心业务的整合与扩张, 通过设立财务共享中心建立稳定的财务会计支撑架构, 不需要像过去一样, 每新成立一个项目公司, 就要相应地给这个项目公司派出会计核算人员和出纳。 强化业务支撑力度。通过财务共享服务, 优化财务人员结构, 实现财务会计与财务管理分离, 强化管理会计职能, 通过加强专门的岗位和业务人员, 一方面为管理层提供准确、及时、完整的决策信息支撑;另一方面支撑现场与业务协同配合, 加强风险管控力度。 财务共享中心的建设思路与具体内容 财务共享中心建设的主要目的在于通过重新设计架构现有财务组织及优化人员结构、完善相关业务流程和各项财务规章制度, 在统一标准规范的基础上实现信息资源共享。因此, 前期公司成立项目组, 进行了充分的业务调研和沟通, 并在此基础上完成了业务建设方案。主要包括组织岗位设计、业务流程设计、信息系统建设规划等相关内容。 组织岗位设计。在原财务资产部下设财务处、财务共享中心, 将原会计核算、报表及资金结算职能全部纳入财务共享中心, 重新定位财务处职能。对于财务共享中心岗位设计, 则依据业务分类、每种业务的凭证量、发生频率、财务管理模式等因素, 在财务共享中心下设置了稽核岗、结算岗、复核岗、总账报表岗及运营维护岗共五个岗位。 业务流程设计。项目组共梳理包括员工借款、员工报销、资金结算、资产业务、薪酬业务、税金业务、收入成本业务在内的7个一级业务流程、19个二级业务流程以及近百个三级子业务流程, 初步做到了所有经济业务内容、业务流程全覆盖。 经济业务发生, 业务人员进入系统填写单据, 并按照规范粘贴原始票据, 将带有条码的纸质报账单据和对应的原始票据提交初审岗。扫描员接收单据后进行票据初审并使用影像扫描仪扫描原始票据, 扫描上传完成后发起业务审批。相关领导根据业务内控管理制度调阅影像进行审批, 审批通过后电子单据进入共享中心稽核岗稽核, 审批不通过的单据退回业务人员处。其中, 财务主管审批时确认选择结算方式和付款账户。 共享中心会计稽核岗调阅影像并进行业务稽核, 业务稽核通过生成预制凭证, 稽核不通过的业务退回业务人。共享中心会计核算岗复核电子单据, 复核预制凭证。如果非资金支付, 系统将预制凭证自动推送到总账系统, 生成正式凭证:凭证制单人为共享中心会计稽核岗, 凭证复核人为共享中心核算岗。如果涉及到资金支付, 则将报账单涉及到支付的信息进行汇总, 形成相应的业务结算办理, 共享中心资金结算岗进行支付办理。 支付成功后共享中心结算岗在系统确认线下支付成功;银企直连情况下系统自动判断支付成功;现场出纳在系统确认网银支付成功;则系统自动推送预制凭证到总账系统生成正式凭证。分子公司或机关本部进行实物票据及凭证的归档。 财务共享中心推进过程中的问题与困难 思想观念与工作理念需转变。财务共享中心虽然已经在很多大型企业中得到了广泛应用, 但是对于中国电建水电顾问集团来说还是一个新兴事物。在建设过程中, 会遇到来自传统管理观念、管理方式、基础条件等方面的障碍, 不被员工接受和理解, 甚至抵触。实施过程中需要始终把宣传工作放在首要位置, 使广大员工思想深处摒弃传统习惯, 主动参与、理解财务变革, 实实在在支持工作的开展。 工作岗位职责范围需重新确定。随着财务共享中心建设的不断深入, 财务人员转型问题需要同步考虑。我们初步考虑, 未来可以让财务工作重点转向资金管理、税务管理、成本管理、财务分析等方面:一方面, 财务人员可以支撑战略决策, 提供更加完整、准确、真实的经营信息, 辅助领导决策;另一方面, 可以深入参与项目的标前分析、融资方案等工作, 支撑市场经营, 服务业务管理。这些都需要财务人员意识的转变、知识的支撑以及业务领导的配合, 确实需要一个渐变的过程, 不可能一蹴而就。 业务规范化和标准化问题需解决。财务工作、