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天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 A公司的绩效考核设计思路与实施实践 绩效考核作为绩效管理中的关键环节，其重要性和必要性已日趋为众多企业所认同。绩效考核的方法也很多，有目标管理法(MBO)、360度反馈法(360°Feedback)、关键业绩指标法(KPI)、平衡记分卡法(BSC)等等，然而很多企业在绩效考核设计时，面对纷繁的考核方法却还在争论何种方法更为先进。其实就绩效考核的方法而言，没有优劣之分，只有适用之别，没有适合一切目标的通用考核方法。绩效考核的目的是为了激发出员工的工作热情，把个人目标和组织目标完美统一起来，以此来保证组织目标的达成。因此，绩效考核的设计必须适合每个组织在特定时期的独特特点。以下结合我们具体的项目实施谈一谈绩效考核设计的思路。 　　一、考核方法的选用 　　1、A公司是一家中小型房地产开发公司，知识型员工的比例不是很高，因此，考虑到考核成本和可操作性，我们对领导层采用述职报告方式，高层管理人员采用关键业绩指标(KPI)考核，中层管理人员和普通员工主要采用目标管理(MBO)考核。在目标管理中，由于每级的目标都是与上级协商制定的，因此，可以将公司的战略目标通过层层分解落实到每个员工，同时，对于知识素质相对较低的员工也可以在上级的帮助指导下制定适宜的目标，以确保目标的准确性和可衡量性。 　　2、A公司执行力比较弱，优秀的企业文化还没有形成。因此，对中层管理人员的能力态度考核我们采用的是直接由上级打分考核，对普通员工的能力态度考核则采用了180度的考核方法，由上级和同事来打分，以减小主观因素的影响。在良好的企业文化建立起来后，中、高层管理人员的能力态度考核可以采用360度的考核方法。相比而言，360度反馈考核所提供的结果比较准确、客观、全面，但由于整个考核过程比较复杂，考核成本高，而且需要一种开明、民主的企业文化作为基础。因此，该方法就更适用于规模较大的成熟企业，而对规模小的企业未必适用。 　　二、考核指标的设置 　　1、A公司从上到下存在战略目标不明晰的问题。我们根据平衡记分卡(BSC)的指导思想以及结合A公司的现实情况，分析认为A公司目前的战略重点在于财务和生产流程两个方面，现阶段还没有能力同时顾及四个方面，在学习和发展方面，只是简单的做了一些针对人力资源部门的考核，例如针对全员的流程考试常态化等等，还没有建立完善的员工职业生涯管理。因此，在领导层的KPI设计中，针对负责财务的副总，我们主要考核融资金额和融资成本，针对负责营运的副总，主要考核利润指标，考核周期为半年度和年度，半年度的述职主要是起到一个过程的监控作用；将领导层各考核指标分解到高层管理人员进行季度KPI考核。为了将公司战略目标不走样的传递到基层，我们对中层管理人员采用关键业绩指标(KPI)考核与目标管理(MBO)考核相结合，这样可以很好的将公司战略目标分解下去，解决了执行层对公司战略目标认识模糊的问题。 　　2、A公司部门间存在严重的工作配合不畅问题。A公司以前在房地产项目运作中因为工作流程不合理，各环节经常出现扯皮现象，有些公司职能部门甚至对项目部和项目公司持一种居高临下的态度，而我们这次咨询的重点就在于优化并推进业务流程，在公司培养一种各职能部门围绕房地产项目运作的组织氛围。因此，我们在部门业绩考核的KPI中设置了部门间满意度考核指标，而为了保证流程的顺利推进，我们还专门对各部门的流程执行情况进行监督，并作为部门的KPI考核指标。 　　3、受国家房地产宏观调控政策的影响，许多中小型房地产开发企业的利润空间受到了较大的打压，提升自身的管理能力，控制成本支出成了企业度过难关的一个关键。因此，我们结合A公司的现实情况，绩效考核设计成为以利润为导向，以成本控制为关键，以计划管理为基础。领导层的KPI以分别以利润、融资额为核心，普通员工以月度工作计划考核为基础。 　　三、考核结果的应用 　　1、A公司规模较小，各部门人员不多，以前的考核是各部门按人数比例各自评定等级。以致形成了大家轮流坐庄拿优秀的局面，使考核流于形式，不能起到真正的激励效果。针对这个弊端，我们在整个公司层面对考核结果进行强制排序。划分了两个层次进行，管理人员一个层次，普通员工一个层次，从而极大调动了员工的工作积极性。 　　2、在A公司以前的考核中，C级员工的奖金发放系数为0.7，从员工心理来说，C级是合格，应该可以全额拿到基本奖金，从而0.7的奖金发放系数存在着一定的负向激励。于是在我们的设计方案中做了一些调整，将C级员工的奖金发放系数调高到1.0，并根据20/80原则，保证80%的员工可以全额拿到基本奖金，同时我们将A级的奖金发放系数从1.2提高到1.5，极大增强了激励效果。 　　3、针对A公司职能部门服务意识弱，