岗位评价与薪资分级方法论.ppt

岗位评价简介（1/2） 进行岗位评价的主要作用是使确定各岗位在公司内部的 相对价值，同时建立与市场岗位比较的联系 岗位评价主要方法介绍 排序法 实施步骤 编写每一个岗位的岗位说明书 根据一些特定的标准（如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等）对岗位进行评价排序 优点 简单方便，容易理解和操作 局限 岗位和岗位之间进行比较时，所使用的标准比较宽泛，很难避免主观因素 要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉 只能排列各个岗位价值的相对次序，无法评价各个岗位之间的价值差距 适用范围 岗位设置比较稳定 公司规模小，岗位数量少 排序法举例 岗位分类法 实施步骤 确定岗位类别 对各岗位类别的各个级别进行定义 将被评价岗位与所设定的标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中的合适的级别上 优点 简单明了，容易被员工理解和接收 局限 岗位类别中的级别划分较困难。划分过少，就难以准确地区分岗位的价值。划分过多，对各种岗位等级进行定义就是一个非常复杂的工作 适用范围 适用于政府部门和服务行业 各个岗位的差别很明显 岗位分类法举例 因素比较法 定义：因素比较法可以看作是排序法的改进 实施步骤 选择报酬因素 选择典型岗位，撰写岗位说明书 根据岗位说明书把每一个典型岗位按报酬因素进行评价排序 确定每一个岗位在每一个报酬因素上的日工资 将日工资累加起来，确定工资等级 优点 可以较准确的确定岗位的相对价值 局限 报酬因素的选择较困难 不同典型岗位在不同报酬因素上的日工资较难确定 不同报酬因素的日工资随时在变化 适用范围 岗位设置比较稳定的公司 规模较小、岗位数量较少的公司 因素比较法举例 综合因素评价法 实施步骤 根据岗位的性质和特征，确定岗位评价的具体因素 对各评价因素区分出不同等级，并赋予一定的分值 将全部评价因素合并成一个评价体系，根据各个因素在评价体系中的重要性，分别设定权重。权重的大小应根据公司的实际情况来确定 评价结束后，计算出各岗位的总分数，然后划分岗位等级 优点 充分体现定量评价各岗位的相对价值 能够反映岗位间相对差距的大小 评价流程科学和规范 结果容易被人理解和接受，准确性高 局限 工作量大，操作复杂 适用范围 适用于运营体系复杂，岗位类别多、岗位数目多的大中型企业 综合因素评价法举例 在这几种常用的岗位评价方法中，综合因素评价法比较适合 岗位评价体系说明由如下三大部分组成 岗位评价体系说明——评价因素的设计逻辑 岗位评价体系说明——评价因素的组成（1/4） 岗位评价体系说明——评价因素的组成（2/4） 岗位评价体系说明——评价因素的组成（3/4） 岗位评价体系说明——评价因素的组成（4/4） 综上所述：岗位评价体系的评价因素包括三个主因素，分别为知识和技能、职责和影响、性质和环境。其中三个主因素下又包含十个子因素，具体如下所示。 岗位评价体系说明——评价因素权重的确定（1/3） 岗位评价体系说明——评价因素权重的确定（2/3） 岗位评价体系说明——评价因素权重的确定（3/3） 知识和技能——学历（1/4） 兴业盛泰岗位评价阶的工作安排 ① 确定评价体系和评价小组（1/5） ——高层领导审核岗位评价体系  ＋ ＋ ＋ 只对自己的工作负责，基本不涉及管理技能。 a 涉及有多个部门组成的业务体系的日常管理。主要通过管理所属的基层管理者或通过对其他部门的管理者进行协调来开展管理活动。大部分时间用于协调业务体系内外的工作关系，制定并分解工作计划，监督、审核并统计分析计划的完成情况，负责制定用于体系内的相关规章制度等。 e 涉及部门的日常管理，主要通过管理所属的基层管理者来开展管理活动。大部分时间用于对部门范围内的工作进行计划、安排，并制定部门级的相关规章制度等，领导部门执行公司的相关政策和方针。 d 标准 层次 对部门的某个工作单元或工作模块进行管理。大部分时间用于对下属分配工作、审核工作的完成情况，以及协助下属解决工作困难，领导下属执行部门的相关决定和规章制度。 c 对工作小组进行日常管理，涉及分派工作、提供培训及指导他人等，通常承担与被管理下属类似性质的工作。 b ＋ 该因素旨在衡量为顺利履行岗位职责所必须具备的管理技能。其判断基准以实际工作中所管理下属的层级和管理难度判断。 知识和技能——管理技能（3/4） 岗位评价体系说明——评价因素及评价等级说明（3/10 ） ＋ ＋ ＋ 需要掌握基本的口头与书面沟通技能，依据既定的流程在公司内部传达事实，不需与任何人进行协调，若有，也是偶尔的、本部门的一般员工。不需与外部单位保持联系，若有，也仅限于一般人员，且属偶然性。 a 具备相当的沟通与协调技能，能促使冲突各方达成共识。能说服内部各级人员或外部客户、政府机构、合作单位等接受其观点，并获取协作承诺。