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合理布设集团库并建成物流中心 物流网络/物流中心 短期销售 计划 制定/执行 订货计划 制定/执行 进口分货计划 物流中心运作 订单配送 分公司 办事处 客户 提高物流中心 内部管理 改善物流网络 建立物流组织结构 集中管理承运商 实施栈板化运输与存放 集团库实际上附属于分公司，缺乏中立性，由此而引发集团库储运人员兼职分公司事务或业务操作受分公司影响、调拨协调难等问题 出货后，不及时登记入帐 调拨时，将旧/坏机器调出 将试用/退货机器退入大库 分公司囤积热卖品种 夸大缺损程度 规模较小的分公司其对应的集团库不易存有品种比较齐全的产品，销售中调拨所占比例过高 过多的集团库造成管理难、费用高、人员多，也难以全面实现现代化的物流中心 一家分公司配备一个集团库(包括数个小规模的中转库)的模式不利于发挥集团优势(产品品种齐全、能够获得较大运输折扣等)，导致分货准确率低，也不能适应集团的快速发展 目前每个分公司设置集团库的做法引发许多管理上的问题与弊端，这个做法不但无法有效的支援销售业务，更造成实施现代化物流中心的困难。通过一系列的调研和访谈，发现的和光集团库的主要问题如下： 短期销售 计划 制定/执行 订货计划 制定/执行 进口分货计划 物流中心运作 订单配送 分公司 办事处 客户 提高物流中心 内部管理 改善物流网络 建立物流组织结构 物流网络/物流中心 规模较小的分公司其对应的集团库不易存有品种比较齐全的产品，销售中调拨所占比例过高。根据IBM非配件类产品97/10至98/6的调拨数据分析,哈尔滨、长春、大连、济南和西安的销售量中调拨量(入)占了三分之一或以上。 短期销售 计划 制定/执行 订货计划 制定/执行 进口分货计划 物流中心运作 订单配送 分公司 办事处 客户 提高物流中心 内部管理 改善物流网络 建立物流组织结构 物流网络/物流中心 A. Losch 理论 利润最大化 只有正常利润，无超额利润 运输费率单一，原材料分布均匀 劳动人口均匀分布，市场范围内的消费者是无差异的 Rawston 理论(工业区位之三原则) 社会政治(法令、劳力供应、生活需求、都市均衡发展) 工业经济因素(原料、市场、运输、地价、技术环境) 自然环境与设施(气候、地形、动力、用水、排水) 中点及中心理论 运输距离总和最小(运输成本最小化) 最长服务距离最小化(最低服务水准)、 多位置点时计算复杂 集团库的优化(如怎样规划物流中心的数量、容量及其位置等)必须综合平衡仓库费用、运输费用及客户服务水平等多项要素以达到最佳/优化模式。 短期销售 计划 制定/执行 订货计划 制定/执行 进口分货计划 物流中心运作 订单配送 分公司 办事处 客户 提高物流中心 内部管理 改善物流网络 建立物流组织结构 物流网络/物流中心 各种物流网络的优化方法各有千秋，却都基于多项假设条件，实际情况通常不可能同时满足所有的假设条件，但通过对这些方法的研究，可以发现它们的可供借鉴之处： 平衡最低服务水准和物流成本 总物流成本最小化，总利润最大化原则 通过模型以数量方法计算分析 综合考虑社会政治、工业经济、自然环境等要素 短期销售 计划 制定/执行 订货计划 制定/执行 进口分货计划 物流中心运作 订单配送 分公司 办事处 客户 提高物流中心 内部管理 改善物流网络 建立物流组织结构 物流网络/物流中心 和光集团物流网络模型借鉴前述几种理论方法建立，其建立原则如下： 在业务量较大的分公司建成物流中心以降低物流费用 物流中心能够在24小时内通过汽运将货品送达所辖区域内的分公司/办事处，正常情况下能够在2天内通过铁运将货品送达所辖区域内的分公司/办事处。 易于适应集团未来的业务拓展，建立新分公司时可致力于销售与市场，而不必在物流作业上耗费过多时间和精力。 短期销售 计划 制定/执行 订货计划 制定/执行 进口分货计划 物流中心运作 订单配送 分公司 办事处 客户 提高物流中心 内部管理 改善物流网络 建立物流组织结构 物流网络/物流中心 北京 哈尔滨 上海 沈阳 长春 济南 南京 成都 西安 大连 广州 根据物流网络建立原则，选择北京、上海、广州、成都、及沈阳五地建立物流中心。 98年度上半年各分公司销售比率 短期销售 计划 制定/执行 订货计划 制定/执行 进口分货计划 物流中心运作 订单配送 分公司 办事处 客户 提高物流中心 内部管理 改善物流网络 建立物流组织结构 物流网络/物流中心 根据实际调查，五大物流中心对所辖区域分公司的货品配送时间也基本能够满足“汽运二十四小时，铁运两天到货”的原则。 由于成都和西安之间有秦岭相隔，汽运不便，加之西