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从职能行使 看集团管控责权体系建设 集团公司对下属企业的管理控制都可以通过关键的职能去体现。责权体系建立的关 键内容．就是在这些关键职能上箕豳与下属企业之间的定位与分工。 文 ／张金亮 如何对下属企业实现有效的管理控制，以实现 作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体 集团的整体效益最大化，一直是摆在集团化企业面 战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战 前的一大难题。但是集团管控体系的建立是一个宏 略规划和业务计划体系来进行；采用运营控制型管控 观的议题，包含的内容非常多。近年来，仁达方略咨 模式的企业，其总部作为经营决策和生产指标管理中 询公司在长期项 目经验、管理研究和实践总结的基 心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营 础上，为业界提供了较为有效的管控模式的建立方 活动的统一和优化为 目标，直接管理集团的生产经营 法 。 活动，总部从战略规划到实施基本什么都管。三种基 一 般来讲，根据企业的发展战略、企业的规模、发 本的管控模式，体现了从分权到集权的差异。当然，企 展阶段及管理能力的不同，以及业务布局、行业特点、 业的实际情况要复杂的多，由此会衍生出一些复合形 信息化水平、企业文化等因素的影响，来进行企业管 式的管控模式。 控模式的选择。管控模式可以分为财务控制型、战略 选择公司的管控模式后，要确定总部的功能定 控制型、运营控制型三个基本类型。采用财务控制型 位，进行组织结构的设计，优化设计关键管理流程及 管控模式的企业 ，其总部作为投资决策中心，以追求 业务流程，建立合理的责权体系及业绩评价体系，是 资本价值最大化为 目标，管理方式以财务指标考核、 管控体系建设的核心内容。其中，流程的优化设计与 控制为主；采用战略控制型管控模式的企业，其总部 责权体系的建立密切相关。不同类型的企业集团，尽 管由于管控模式的选择而导致组织 形式有所不同，但从实质上讲，集 团公司对下属企业 (业务单元)的 管理控制都可以通过关键的职能得 以体现。职能行使方式的不同，体 现了集团公司对下属企业管理控制 的强弱。责权体系建立的关键内容， 就是在这些关键职能上集团与下属 企业之间的定位与分工。这些关键 职能是 ：战略管理、投资管理、资 金财务管理、人力资源管理、生产 运作管理、营销管理、技术质量管 理等。 2008·企业外稿