联邦快递商业哲学.pptx

联邦快递 使命必达;联邦快递品牌定位：使命必达;一、倾心尽力为员工 公司创始人、主席兼行政总监 Fred Smith（弗雷德）创建的扁平式管理结构，不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围。 　与很多公司不同的是，联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。他们可以求助于公司的Guaranteed Fair Treatment Procedure（编者译：保证公平待遇程序），以处理跟经理有不能解决的争执。 公司还耗资数百万美元建立了一个FXTV（编者译：联邦快递电视网络），使世界各地的管理层和员工可建立即时联系。它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。;二、奖励至关重要 　　联邦快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有： Bravo Zulu：奖励超出标准的卓越表现。 Finder’s Keepers：给每日与客户接触、给公司带来新客???的员工以额外奖金。 Best Practice Pays：对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。 Golden Falcon Awards）：奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。 The Star/Superstar awards：这是公司的最佳工作表现奖，相当于受奖人薪水2-3%的支票。;三、融合多元文化 联邦快递有自己的大文化，同时也有各种局域文化。 在超级中心站，它的文化在于其时间观念； 而在软件开发实验室和后勤服务部门，他们的文化则在于创新和创意； 在一线现场，它强调的是顾客满意的企业文化。 负责美国和加拿大业务的高级副总裁Mary Alice Taylor（马丽）指出： “我们的文化之所以有效，是因为它与我们的宗旨紧密相连，即提供优秀品质服务顾客。”;联邦快递之所以能取得史无前例成就的 11项管理原则： ;联邦快递之所以能取得史无前例成就的 11项管理原则： ;联邦快递之所以能取得史无前例成就的 11项管理原则： ;七、积极利用技术软件 　　联邦快递的经验证明，在这个信息时代，一个公司创造和整理的信息， 其价值远不止于在公司内部使用。公司有一种POWERSHIP（百威发运）系统，可以接定单、跟踪包裹、收集信息和开帐单。公司约2/3的运输都是通过这个系统或者FedExShip（联邦快递发运）电子运输系统来完成的。 　　1994年，联邦快运有了自己的网址。客户可以通过公司的主页了解到有用的信息，还能打开公司的COSMOS数据库。为帮助客户把自己的生意上网，联邦快运提供了专门的软件联邦快递发运系统，使运输过程自动化。联邦快运还创建了自己的企业内部网，供公司内部专用。;八、犹豫就会失败(但必须看准才动) 　　尽管公司顾问担心弗雷德打算提供的隔天下午送货业务（next-day afternoon delivery）可能会影响到公司的其他服务项目，如优先服务和经济送货，弗雷德认为新的服务会带来利润，还能消除早晨优先送货（priority morning delivery）和下午经济送货（economy run）之间的闲置期。 他的预感得到了回报。两天到货的业务增长不断，隔夜到货的优先服务也持续增长。在联邦快递，经理都按直觉办事。;九、该放手时就放手 　　有时自己的直觉和从报表中看到的发展趋势都是不对的。 联邦快递采用最新技术、通过卫星相连、传真处理文件、然后送货上门的新尝试,ZapMail因低成本的传真机充斥商业市场而宣告失败就是一个教训。不过，这算不了什么。联邦快递从一开始就把冒险作为公司的制度了。因此，其他一些看上去不那么合理的举措还是获得了成功。如第一个辐射式发运系统、专用运输机队、联邦快递技术的电视广告等.;十、努力决定形象 　　令人仰慕的形象要花很多年建立。要经过周密的计划、利用不同的资源、一心一意去做才能把它传递出去。 公众现在已经把“交给联邦快递”这句话同遵守诺言等同起来，这可以说是联邦快递的成绩之一。 想到联邦快递就会想到创新。 联邦快递总是在寻找各种独特的方法来满足或预测顾客的需求。联邦快递激励员工去树立公司形象，努力塑造一种既为客户、也为员工着想的企业形象。公司精心建立起来的形象有益于保持并扩大其市场份额。联邦快递从不为自己找借口。成功的广告节目加强了公司的声誉，员工以自己的工作为自豪的信心同样使公司声誉倍增。;;顾客服务系统;;;颜色代表的意义;