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* * 创业之路 01 核心竞争力 02 03 美苏争霸 1990年宁海路200平米起家 空调 苏宁 十万元 超过5000元 起步资金 单台进货成本 先卖货后进货 风险 顾客挑选 付款 送货上门，安装 进货 条件：与上游供应商有着坚实稳定的关系 模式创新：行业首创反季节打款 厂商合作，双赢战略 空调销售的季节性 销售旺季：生产能力紧张，供货不及 销售淡季：订单减少，生产能力闲置 旺季：货源不足，供不应求 进货价格较高 生产厂家 经销商 反季节打款 实质：向工厂淡季订货，反季节打款，商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家，厂商携手，共同进退。 优势 厂家 商家 1、收到预付款，淡季进行生产， 避免生产能力闲置浪费。 2、淡季，原材料、零部件采购 成本较低。 1、淡季订货，厂家在价格上有 大幅度优惠。 2、淡季敲定货源，先竞争对手 一步，货源有优势。 淡季提前订货是建立在对未来旺季销售的预测判断基础上的，如果预测不准，当订购过多，就会带来巨大损失。 热夏 凉夏 判断 服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的终极目标 专业服务先驱 解决方案：作为空调零售商建立了一个为消费者免费提供包括空调配送、安装、维修与保养在内的属于苏宁自有自营的一体化专业服务体系。 问题：经销商把注意力放在店面促销上，销售能力强而售后服务跟不上，常常是消费者将空调买回去，过好几天才有人上门安装。 专业服务体系 强大的竞争力 苏宁 一、使消费者能够得到及时、快捷的服务 二、使空调生产厂商从繁杂的售后服务中摆脱出来，可以专心致志于产品研发和生产 1993年，苏宁在南京就有300多人的专业服务队伍，这在业内绝无仅有。 经典商战 —— 一战成名天下知 1993年，“ 小舢板 ‘抗衡’ 联合舰队 ” 1993年春寒未尽，苏宁的空调销售额已突破9000万， 南京空调市场的70%归了这家当时很不起眼的“个体户”。 南京八大国有商场反击，展开价格战 南京家电拓展 协调委员会 压价倾销 控诉苏宁 八大商场统一压价、统一销售、 统一维修服务、统一调换 措施 5.13，苏宁广告：空调价格比一般市场价低上百元 5.15，八大商场成立“南京家电拓展协调委员会” 5.19，三洋空调器生产厂在南京的新闻发布会，张近 东的到场引发八大商场代表集体退场 5.20，八大登报，旺季特价，部分品种比苏宁低100 苏宁应战，承诺支付差价 5.24，八大在《扬子晚报》刊登空调大战观点 5.24，张近东在《服务导报》刊登观点 5.26，张近东在《南京日报》刊登观点 90年代初，空调市场供不应求 谁具有充足的货源，谁就能赢得这场战争 八大去春兰要货，警车开道 张近东： 秘密武器： 这一战把苏宁推上了中国最大的空调经销商的地位 行业规则 反季节打款 讨论： 八大商场控诉：苏宁出售的商品价格普遍低于市场价百元以上，是一种倾销行为，市场竞争应是商品质量和售后服务的竞争，打价格战是个体户的做法。压价倾销，企业无利可图，甚至亏本，受损的是国家。 你的观点 周三多教授观点： 一、市场经济下，经营者有权随行就市自己制定价格，而消费者可以根据自己的购买能力来决定是否接受某种产品的价格。企业之间由于经营战略、策略、预期利润率、进货渠道的不同而出现零售价格的较大差别是正常的。 二、低价是否倾销：只要其零售价高于成本，有利可图就不构成倾销，相反，低价能促进其竞争对手改进营销策略，降低销售成本，最终 使消费者得到实惠。 三、说销售者竞相降价将会损害国家利益是不正确的。在市场经济条件下，国有企业是独立核算自负盈亏的经营者，不能把个别国有企业的利益同国家利益等同起来。 战略转型（1996年开始） 一、从 “批发重心” 回归 “零售重心” ，并尝试进行连锁经营 二、从单一的空调经营转向综合家电经营 标志着 1999年12月，苏宁自建18层苏宁电器大厦在南京新街口隆重开业 战略转型基本完成 二十一世纪初，苏宁连锁卖场的迅速扩张 2001年，苏宁平均40天开一家店，平均营业面积达3000平方米，净利润达2525万元。 2002年，苏宁平均20天开一家店，平均营业面积达4000平方米，净利润达5856万元。 2003年，苏宁平均一周开一家店，平均营业面积达5000平方米，净利润达9890万元。 2004年，苏宁平均5天开一家店。 2005年上半年，苏宁平均1天开1.7家店。其中， 2005年5月1日全国22家苏宁连锁店同时开业。 2006