战略管理及分析工具.ppt

组织动员 组织动员的目的是把公司的战略意图渗透给每个员工，常用的手段包括： --宣传口号 --象征性行动 --典型任务的示范 结构调整 在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的调整： 确保新的活动、新的职能 消除组织惯性的不良影响 制定政策，保障资源配置 内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工作方针 内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略方案的制度化表现。 管理变革后的重心 每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不断的调整。 高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的具体体现。 战略控制 战略控制包括对内外环境的监测和对组织姿态的调整 对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有可能要重新审定自己的战略。 对内部环境的监测需要一组指标，如BSC方法——平衡记分卡，关注财务、顾客、内部过程、学习与创新四方面。 平衡记分卡 我们是否 能持续改进，创造价值？ 战略定位 财务视角 内部经营视角 客户视角 创新与学习视角 目标 评估标准 目标 评估标准 目标 评估标准 目标 评估标准 我们给投资者带来了什么? 我们必须在哪些方面做到优秀？ 客户如何评价我们？ 示例：服务型组织的记分卡 客户视角 创新与学习视角 财务视角 内部经营视角 响应速度 服务准确率 服务网络建设程度 客户联系部门的知识水平与服务态度 人力利用程度 服务成本 员工发展情况: 参加实践/培训的机会； 内部知识与技术积累 员工士气 (访谈/流动率/缺席率) 工作流程的准确性与及时性 行政管理人员占到的比率 第四节 战略分析工具 ○PEST分析模型——宏观环境 第四节 战略分析工具 ○波特五力分析模型——产业环境 五力分析模型图 行业内竞争者 潜在进入者 供货商 购买者 替代产品 供货商议价能力 购买者议价能力 新对手的威胁 替代品的威胁 供应行业由少数人控制 供应商的产品没有替代品 顾客对供应商不重要 供应商的产品有差异 后向一体的能力 规模经济 产品差异化程度 转移成本 政府关系 进入渠道 具有相似功能的产品可以抑制价格 购买是大宗交易 购买对供应商非常重要 顾客没有什么转移成本 顾客右向上垂直一体化 产品质量不太重要 进行价格战、展开广告竞争、增强对顾客保修保用等服务、引进新产品 第四节 战略分析工具 ○SW0T分析法——综合分析 企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。 SWOT矩阵 内部优势（S） 内部劣势（W） 外部机会（O） SO战略（增长型战略） 依靠内部优势 利用外部机会 WO战略（扭转型战略） 利用外部机会 克服内部劣势 外部威胁（T） ST战略（多种经营战略） 利用内部优势 回避外部威胁 WT战略（防御型战略） 减少内部劣势 回避外商威胁 例：一个食品公司的SWOT矩阵 优势（S） 1、流动比率增长2．52 2、盈利率上升到6．94 3、新计算机信息系统 4、市场份额提高24% 劣势（W） 1、法律诉讼尚未了结 2、设备利用率降到74% 3、研发支出增加31% 4、经销商激励无效 机会（O） 1、西欧的联合 2、用户健康因素关切 3、亚洲自由市场经济兴起 4、需求每年增长10% 5、美国墨西哥贸易协定 SO战略（增长型战略） 1、收购欧洲食品公司 2、墨西哥建厂 3、组建亚洲汤料合资企业 WO战略（扭转型战略） 1、建立在欧洲销售汤料的合资企业 2、开发新产品 外部威胁（T） 1、食品销售收入仅增长1% 2、竞品以27%市场份额处于领先地位 3、不稳定的亚洲经济 4、罐头盒不能被生物降解 ST战略（多种经营战略） 1、开发新微波炉加热食品 2、开发新可降解的汤料包装 WT战略（防御型战略） 1、停止在欧洲的不营利业务 2、多元化经营进入非汤料市场 波士顿（BCG）矩阵法——综合分析 波士顿矩阵根据业务增长率和市场占有率将企业的各类业务单位分为四类。 第四节 战略分析工具 ○ 现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额） 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。它是企业现金的来源，由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模。 现金牛业务适合采用稳定战略。 ○ 明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额） 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额， 但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。 明星型业务要发展