中国企业家对话GE前CEO杰克·韦尔奇－宁高宁追问韦尔奇.docVIP

宁高宁追问韦尔奇 宁高宁：非常欢迎你，韦尔奇先生先生。首先我想问一个问题，因为我们今天有1000人在场，这一千人都想知道这个问题的答案。你是如此的出名，家喻户晓，您也是如此的成功，您的成功已经成为了一个神话，我本人还有很多其他的商界人士都很难理解这个神话，因为您现在已经成为了世界上市值最高的公司的CEO，为什么？是因为您的母亲、父亲，因为您学校受教育时候的老师？还是因为您的同事？因为您的妻子？告诉我们！如果有人想重复您的经理经历，如何做到这一点。 杰克·韦尔奇：今天有多少人上午也这儿？占到25%—30%，我想这是一个直截了当的问题。今天早上我们谈到企业战略的时候就谈论过，我们要让成功的胜任的人来掌管我们的各项业务。而且我们要继续让你的所有的业务部门，让你的所有的分公司通过创新，通过各项工作继续保持成功，而且一定要抓住成功的机遇，CEO的任务可能在中国有所不同，在美国的情况在中国不一定使用。但是我认为一个CEO的任务就是一只手抓种子，另一只手拿着水和化肥，让你的公司发展，让你身边的人不断的发展和创新，不是控制你身边的人。CEO的权利的影响可以持久很多时间，例如华润集团，你有啤酒分公司，有房地产分公司，应该鼓励他们，给予恰当的报酬，让他们进一步的并购，也允许他们犯一些的错误，但是错误不能太多。 　　宁高宁：确实不能犯太多的错误。 　　杰克·韦尔奇：一个CEO的任务，从一个总经理的角度来说，应该对于他手下的人的成长感到自豪。今天我和一些人谈论了这个话题，在中国是有一个问题，今天又一位来到CCTV的女性问了我一个问题，比如我不是CEO是怎么办，比如我是副总我应该怎么做？实际上从长远的角度来说，回答这个问题的答案就是副总也应当对他的领域负起责任来，而不是等CEO向他发号施令，如果所有的想法都是来自CEO，CEO告诉每一个人如何做每一件事的话，这样的公司就是长远成功的机会，公司的成功需要集思广益，所有的人都要有激情。把CEO公司的创始人作为皇帝的话，是从长远角度是绝对不会成功的。因为他是没有可持续性的。我不知道我讲的是不是有道理，大家知道我讲的是什么吗？ 　　宁高宁：你在讲外语。在中国，这是一种崇尚皇帝的文化，需要有一些人帮他做决定，需要有人发号施令的文化。如果他们的上司清楚的告诉他们怎么做，他们觉得自己很不舒服。 　　杰克·韦尔奇：但是美国正好是不同的文化。我愿意这样说，随着国家的发展和成熟，随着公司的发展，从技术的角度来说，所有的工作都有一个人来做，那么我在GE的时候我们的销售达到1300多亿美元，我们制作发动机，作电影，我们生产医疗设备，我们制造塑料产品，大家想一想，能够这么多的领域告诉大家比如怎么样做发动机，怎么做塑料产品，怎么制作电影？如果这样做的话，做出来的肯定是特别滥的电影，不可能的。所以一定要调动所有的积极性，集思广益来有一种新的思想的出现，创造力的出现。我好象从这个角度来说，不符合这样的文化。 　　宁高宁：不见得，我的问题是，我觉得你没有回答我的问题。你怎么来做，你是怎么样来学到这一点的？我们知道你们做了什么，但是为什么这么做？ 　　杰克·韦尔奇：我有一个非常好的童年，我几个童年就是做体育活动，我总是意识到最好的队伍是能获胜，为什么呢？ 　　宁高宁：因为他有最好的选手，从体育里学到管理的理论。 　　杰克·韦尔奇：很大程度是这样的。其实这个道理不是很复杂，就是找到人才，帮他们指明一般的方向，然后让他们发展，壮大。其实我一直在强调这个问题。也许听起来很外国没有什么道理，但是你想想，在你们国家，中国华润这样的大公司，一直在发展。 　　宁高宁：我知道你是一个天才。 　　杰克·韦尔奇：公司的壮大也不可能了解每一个企业，你也不能为所有的业务部门做一个最佳的决定，是不可能的。 　宁高宁：我想继续这样的讨论。就是放权，权利的下放，这种理论很多程度取决于是不是能找到人才。 　　杰克·韦尔奇：是的。 　　宁高宁：到底什么样的人才是人才？怎么样找到人才，什么样的标准？ 　杰克·韦尔奇：首先你知道在挑选人才的时候没有非常理想的做法，而且也不见得最杰出的人才就是最适合你的。一开始的时候，两个里头选对了一个，最后快退休的时候，四个里面选对了三个，第一是精力旺盛的人，充分活力，就是可以调动别人的激情，可以调动人家积极性的，不光是自己做的好，还要激励人家的做的更好的人，还有就是他们要有一些优势，非常明确的是还是不是。就是有决策勇气的人，第四个就是决策和实施，就是要落实。有时间你们挑表面精力旺盛的人，但是他们对人非常的打击人家，压制人家，让人家非常压抑，自己发号施令，这样就不行，要调动人家的积极性，有一些人太聪明，如果太聪明，他们也许说这样也行，那样也行，也许两种办法都行，但是说的时候，机会在发展，机会就没有了。 　　最后可能有一些人做计划非常好，他们