历时六载 六次选型.pptVIP

历时六载 六次选型 吉马购物是福建漳州市最大的零售企业之一。2004年11月15日，在福建漳州吉马购物商场，由老总“御驾亲征”，启动了商场历史上第六次管理信息系统的选型工作。 在1998年，吉马购物开出第一家门店的时候，企业对信息化的理解就是：必须用计算机系统把商品的进、销、存管理起来。于是就“一手交钱一手交货”地请深圳的一个程序员来安装了一套系统。不过，系统运行起来以后，他就很难再联系上了，结果系统运行效果很不理想。 俗话说：“吃一堑长一智”。第二年找了本地一家企业电脑室的一个程序员来兼职开发系统，这次他们体会到了那种随叫随到、要修改什么就修改什么的像“贴身小棉袄”一样的服务。 但是，好景不长，到2000年的时候，吉马购物已经有了四家门店了。随着实践经验的积累，对行业认识的逐步加深，经营理念逐渐形成，对系统要求改动的频率也越来越高、范围越来越大，即使把那位没有行业背景的程序员累得筋疲力尽，系统的功能也还是比较单薄，满足不了商场日益复杂的应用需求。于是，“贴身小棉袄”上的补丁多得打不下了，第三次选型已经不可避免！ 这一回联系到三家业内知名的应用软件提供商，在实地考察的过程中感到第一家的商业味儿太浓；第二家产品的理念虽好，但许多模块还在设计和调试之中。而当第三家应用软件提供商的两位副总从南京赶到上海来洽谈的时候，已经临近国庆节。第二天下午，一本“专门”为吉马设计的精美的“解决方案”就从南京送到了他们手上。他们被其高效率震撼了，也被其诚意感动了！ 他们也因此第一次知道上系统还要有解决方案，而且解决方案中介绍的细致而全面的功能和先进的理念远远超出了他们的期望。当晚在南京看到软件提供商总部很有规模。于是双方确定结成合作伙伴，并且要赶在春节之前完成系统切换。 签了合同给了预付款之后，才发现：项目并不是按照合同规定的模式、质量管理方式和进度实施。系统跑起来以后，天天都有排查不完的故障，天天都在“救火”！最离谱的是前台POS曾经发生过读取后台数据要从早上开店读到中午的故障，顾客纷纷丢下满满的购物篮走人，气得到门店视察新系统的集团总裁暴跳如雷。 在这种情况下，第四次系统选型被迫紧急启动！ 在第四次选型中，一家有零售行业解决方案的国内大型软件厂商在厦门的分公司找到他们。经过验证：他们的解决方案虽然比较简单，但与产品完全相符。既然“比较简单”，那需要客户化开发的内容就比较多。但是这家分公司压根儿就不是软件厂商的嫡系，而是由几个人组合集资然后加盟挂牌的分销商，加之实施人员故意把数据库性能参数设置得低低的，不仅进行查询操作的人一多就会死机，而且每过一两个月就会因“存储空间满”跑不动，要打电话、发传真请他们来“救火”，他们就可以借此不停地催逼项目验收款！第四次失败！ 以往遭遇的失败，使他们对项目风险的担忧过于强烈了。在考察过的十几家系统应用软件提供商中，产品比较上档次的软件提供商在“价位”或“付款方式”的条款上与他们有较大的差距，都拜拜了。吉马于2003年投资数百万元筹建了吉马第一家生鲜超市。随着开业日期一天天逼近，面对着连基本业务操作需求都不能完全满足的南京那家公司的系统，吉马更换系统已经迫在眉睫，于是停顿的选型又启动了。 在这个时候，也就是2003年5月初，北京一家不太知名的应用软件提供商主动找到了他们，由于时间太紧迫而且价格比较接近他们的预期，双方立即进入实质性洽谈。由于以价格高低来实施系统切换，系统上线后，便发现存在不少问题：通信完全依靠人工，才十几家门店的规模，就需要安排两台通信电脑一天到晚用PC??Anywhere来交换总部与门店间的数据，生鲜模块没办法解决成本核算问题；促销方式单一且没有分析功能；财务模块的数据与总部不符；遇到大量查询时便出现“内存溢出”问题等等。各业务部门怨声载道。 2004年10月，系统缺陷对商场运营与发展的不利影响和潜在危机使老总意识到了问题的严重性和迫切性，于是于2004年11月15日他亲自挂帅启动了第六次选型考察。第六次选型他们成熟了很多。 吉马购物老总对选型考察的三项指导性要求：一是软件要在比吉马购物规模更大的连锁超市成功地应用过; 二是在采用之前他们要进行细致的校验（体验）并修正缺陷；三、要有实用的生鲜管理和流程自定义功能。 * * *