为何要雇用让自己不舒服的人.docVIP

为何要雇用让自己不舒服的人 每个机构都有这样的人：脾气不好，难以相处。对任何一个其他人看来都合情合理的决定，他(她)一定会提出反对；当其他人都得出结论、达成共识时，他(她)还要坚持延长讨论。 　　 试图将企业中的管理团队改变成统一风格是危险的，这会在决策时出现一边倒的意见，使企业陷入固定的运营模式，缺乏创新；风格的形成是长期的结果，相对稳定，要改变也是不现实的，尤其是对职位越高的人，更带着固执。 　　 因此，《金融时报》的一篇文章提醒说，“如果你的团队中有一个成员行为不当，那你就该检查检查，她是否只是个信号，意味着团队里有更深层的问题存在。当然，也有可能该成员就是个傻瓜。”但是，大多数职业经理人看起来都不像傻瓜。 　　 没人喜欢矛盾冲突，但聪明的老板总会雇用令自己不舒服的经理，他会下功夫使不同类别的成员了解他们之间的区别，并用好这种区别。就像在一个篮球队里，身材高大的队员固然受欢迎，矮小一些的看起来好像根本不适合这个团体，无法胜任场上的任何位置。但只要他尽全力做好份内之事，并且同伴们知道他非常灵活，身材矮小又何妨？ 　　 美国《快速公司》杂志编辑塞思#8226;戈丁在他的《公司进化》中提到一个真实的故事。一位同事走进某快速成长的上市公司CEO的办公室，请示是否能批准成立一个5人小组来负责设计公司急需的下一代产品。他们愿意搬到街对面，找一个租金低一些的办公室工作，并且所有5个人都自愿少拿工资，多拿股票期权，以此来证明他们有信心能开发出确有价值的产品。 　　 这位CEO思考了一分钟，然后说，“我不能让你们几个人做这件事。假如我允许你们做，其他人也都会想来做，那样我们就没有人留下来完成生产原料的任务了。” 　　 这位同事不久便离开了这家公司。这位CEO也许是正确的，但是他错过了一个改变企业行为方式的绝好机会。或许他应该先给这个人做个心理测评，但是显然没有这么充分的时间，这或许是管理的尴尬之处：再好的工具也解决不了当下的问题。 选人、用人、留住人，这是一个老生常谈的话题，同时，也是企业管理中一个永恒的话题。 选用有责任心的人 如果我们可以自己决定聘用一个人，我们选人的标准应该是什么？ 如果我们只准有一条标准，这条标准应该是什么？ 我相信，这唯一的标准应该是责任心。 我们最近准备招聘一个产品经理。很幸运，我们似乎找到了一个十分合格的人选。无论从他的学历、经验、对将要做的事情的理解、兴趣等，他都似乎完美无缺。我们因此准备好了合同，等他来签字。但在此之前发生的一件事，让我们取消了与他可能的合作： 在他答应来公司之后，我们正好有两个客户座谈会，以听取客户对我们产品的建议，我们诚邀他来参加。他答应了。第一次的时候，他没有来，但事先给我们打了一个电话说，原来的公司还有些事没有处理完，必须加班。我们觉得这个人真不错，如果他能这么对待原来的公司，也会这么对待我们的公司。但第二次的时候，他又没有来。而且这一次，连电话都没有打。我们很吃惊。打电话找到他，他说他以为我们会在这之前打电话给他。 也许我们冤枉了一个很有能力的人。 但我还是觉得这是一个正确的决定。 责任心，是一个人对自己的所作所为负责。这是一个人的决定，它几乎无法学习，你也无法强迫。如果一个人没有责任心，他即使有再大的能耐也做不出好的业绩来。 Robbins在讲到《管人的真理》时说，在选人的过程中如果有疑虑的话（你不知道选谁更好的话），就选那些有责任心的人。他提到一项心理学家的调查，其结果是发现一个人是外向还是内向，严厉还是随和，开放还是保守以及情绪是否稳定，都和一个人做出的业绩无关。唯一有关的个性特征是一个人是否有责任心。 心理学家发现，让人做出成绩的种种特征都最后可以归结到责任心上面：有责任心的人工作认真，有责任心的人细致，有责任心的人擅长计划，有责任心的人有组织性，有责任心的人工作努力，有责任心的人坚忍不拔，有责任心的人成就导向。 很多的时候，我们并不幸运。我们无法挑选我们的下属。如果下属没有责任心，我们可以培养吗？ 我相信，让一个本来没有责任心的人变成一个有责任心的人这不是不可能，而是一件十分困难的事情。大部分情况下，对大部分管理者来说，选用有责任心的人并对之加以培养是更经济、低成本、有效的做法。让一个没有责任心的人变得有责任心，变得勇于承担责任，实际上和想把一个坏人变成好人一样困难。尝试做这样的事情，其收效和教会一个成年人学会乘法口诀差不多。 但我们需要严加区分的是，很多人并不是没有责任心，而是没有表现出责任心。造成这种状况的根本原因是企业的制度（或游戏规则）有问题。