最新××房地产公司管理体系最终报告A.pptVIP

5、近期的工作计划 2001年9月 2001年10月 2001年11月 2001年12月 20日 10日 20日 10日 20日 10日 20日 对行业深度调研以分析竞争对手和学习先进经验 充分展开公司内部各层讨论，进一步明确天麟公司的三年发展战略 制定2002年度具体业务计划及预算 结合天麟公司及中远房地产公司的实际情况，配合顾问公司设计各种管理提升方案 向董事会报告，公司的三年业务战略计划和管理提升的框架性建议 与管理层、员工就管理体系及细节进行探讨，并进行必要的培训 制定详细的2002年管理体系执行计划并在实施中逐步校正，争取在年内完成整体管理提升 * 2017-12-11 第二部分：天麟公司组织设计 * 2017-12-11 天麟公司组织设计的报告包括以下五个部分 中远房地产对天麟的控制将转向战略导向的控股管理 天麟需要根据新的股权结构的要求，调整组织结构 天麟公司应建立完善的公司治理结构 天麟公司应继续采用直线职能制的管理组织 进一步健全各部门职能 * 2017-12-11 建议天麟公司从主要股东方的投资战略出发，根据现代企业制度建立适合自身业务发展需要的组织及治理结构 战略控股 组织结构 重组需求 健全职能 3、天麟公司应按照合资企业制度和有关法律建立公司治理结构 4、建议天麟公司继续采用直线职能制的管理组织 5、在职能制的组织前提下，需要进一步健全各部门的职能 2、天麟需要根据新的股权结构的要求，调整组织结构 治理结构 1、中远房地产对天麟的控制将转向战略导向的控股管理 * 2017-12-11 1、天麟公司通过战略重组，引入海外资本，成为合作双方发展的共同平台 中远房地产开发公司 香港颍俊有限公司 北京天麟房地产开发有限公司 49% 51% 投入资源 项目资源 优秀的项目团队 本地市场公共关系 51%资金 融资资源 投资目的 战略资源价值最大化 快速提高竞争力 投入资源 资金资源（49%） 资本市场通道 投资目的 投资回报最大化 快速提高竞争力 * 2017-12-11 类 型 目 标 收益最大化 不区分业务领域 红利 / 资金回收 投资于企业的高质量 典型集团总部功能 财务 / 司库 法律 / 预收 集团财务 参股管理 战略资源优化配置 协调的管理 集团与子企业间的衔接管理 经营者队伍管理 财务 集团控制 战略计划 管理者资源发展 总部各部门 所有企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化 市场份额增长 集团安排管理管理者队伍 财务 / 财会 中央采购 生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 技术中心 财务导向 业务部门 服务 战略导向 操作导向 从投资目的出发，双方股东在天麟的控制方式上可能使用不同的控股管理方法 中远房地产对天麟的管理应从操作导向向战略控股导向转变 建议颖俊公司的控制方式 * 2017-12-11 对天麟领导团队的培养和对天麟发展战略的指导 中远房地产应对天麟公司实施战略型控股，主要通过战略及财务指标的设立和考核对其进行控制 战略计划 / 控制 人力资源发展，尤其是经营管理者队伍的建设 收购和兼并等重大资本运营 项目决策 同时发挥财务型控制管理中已有的功能 财务审计 合同审批 流程管理 对房地产开发控股公司来讲，其中央功能应包括诸多服务功能 协调项目组 协助办理各类许可证 法律咨询与支持 融资咨询与支持 * 2017-12-11 2、天麟公司目前的组织是整个中远房地产公司组织的一部分 中远房地产开发公司决策层 其他职能部门 经营部 审算部 财务部 人事部 其他部室 各专业公司 小区物业公司 广田装饰公司 远洋建筑公司 其他专业公司 销售公司 销售中心 信息情报中心 客户中心 天麟公司总经理 副总经理 总工程师 经营部 客户服务部 工程部 财务部 综合部 人事 行政 4人 2人 8人 6人 1人 4人 市场开发部 作为项目公司，天麟采用直线职能制，从经营、工程建设、财务、内部管理四项职能出发，建立了自己的组织。 资料来源：访谈 * 2017-12-11 中远房地产以往对天麟的管理带有比较明显的操作控股的特征 操作控股的特征 中远房地产公司对天麟的管理 中远房地产公司负责天麟的战略制定，向天麟提供主要的战略资源 中远房地产公司对项目的投资有最终决定权 天麟的总经理、副总经理定期参加中远房地产公司召开的副总以上会议 天麟公司部门经理以上高级职员由中远房地产公司委派 中远房地产总经理指定一名高级副总担任天麟的分管副总（天麟的执行董事） 天麟在重大政策上报中远房地产公司指示或集体讨论 财务预算与资金的调度由中远房地产公司控制 重大合同（50万元以上）由中远房地产公司审批 大额开支（50万元以上）由中远房地产公司审批 天