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物流期末專題--- 寶馬物流公司經營成果發表 組員:890801張凱翔 890806梁薰文 890812顏如敏 890843胡婉琪 890847謝幸真 900843楊雅雯 大綱 寶馬物流公司之營運方式 資訊流作法 物流作法 客服作法 經營績效說明 訂單處理效率分析 配送效率分析 成本分析 轉運效能分析 SWOT 分析 結語 寶馬物流公司之營運方式 資訊流作法 物流作法 調度原則 --主要是依各區司機所提供的「可作業時間」來作調度。 --接獲訂單後,調度員以電話通知起點站負責司機 輸配送原則 將配送作業分成三種情形: 1.貨品運送起點為南區(北區),終點為北區(南區) 2.貨品運送起點為中區,終點為北區或南區 3.貨品運送起點為南區(北區),終點為中區 客服作法 經營績效說明 訂單處理效率分析 訂單平均處理時間10.4分 ….效率第一! 第二名為40.68 分 ---訂單反應時間主要是和接單的方式以及調度員確認有無訂單的頻率有關,我們這一組接單的方式只有電話以及E-mail,所以調度員查看E-mail的頻率是影響訂單反應時間的主因;和其他組相比較,本組得訂單反應時間較短,其原因是擔任調度員的同學經常查看E-mail確認有無訂單。 配送效率分析 Delay Time Best:0分 Worst:900分 Averate:242.33分 ---Delay Time主要是和訂單反應時間、司機效率有關,和其他組比較,僅次於G2公司,比G2公司差的原因可能是資訊技術較弱,導致資訊的傳遞速度較慢。 成本分析 一般將執行物流功能可能會引發的成本分為五項: 人事成本 包含調度人員與客服人員,他們的費用會屬於此部分的成本,除了每天的薪資還要加上有時加班的薪資。就人事成本而言包括客服水準成本,同時與之相關的成本有訂單處理成本、客服服務支援等等成本。 倉儲廠房費用 倉儲成本就是各個區域的櫃子,因為目前沒有收取租金,所以此費用不需詳細計算。 實體配送人事費 四位司機所投入的時間與心力就是屬於運輸成本。 車輛相關成本 包含司機送貨的油錢,以及運送工具的折舊(腳踏車與機車)。 其他材料費用 其他的費用包含聯絡司機的電話費用。因為本公司沒有簽單,一切都採用email方式來進行聯絡的工作,所以無額外的書面文件成本。 以上五點可以屬於直接成本的部分,大部分是屬於可以量化的成本。至於機會成本理論上只有一次:南區司機於上午8點送貨時順便去取顧客的另一個貨品,但是在同一天上午10點左右,顧客又通知另一個狀況題,而因為取了早上8點的貨品所以損失了此狀況題,因而引發了機會成本。 至於無法量化的成本為下列: 上課遲到,精神壓力大。 須在整點時間收信,造成正常作息間斷。 司機因手機無法正常通話,所引起的心理負擔。 收信過於頻繁,有被停權的擔憂。 司機有時須從打工的地點溜出來送貨、取貨或是上課中藉故出去,存在有被老闆罵與老師抓包的風險。 客服水準所引發之成本不易量化計算。 轉運效能分析 本公司採取「固定轉運配送」,幾乎全數實現,雖然轉運程度不及徉暙公司,但乃因兩公司的轉運作法有所不同所致。整體而言,本公司的轉運、共配實現程度相當良好。 此次專題中轉運制對於運送績效也有一定的幫助。由於各區司機只需將貨品於客戶端或各轉運倉庫取得,再送至目的地或下一轉運區倉庫,司機與司機間並不需要聯繫,只需告知調度中心何時送至倉庫即可,調度中心更可依一定時間區塊(每六小時為單位)判斷貨品所在處,對於整個公司的營運有相當大的便利性,也形成本公司的優勢。 SWOT 分析 結語 這次的配送模擬期間,剛開始的時候確實比較累,而且手忙腳亂,每位組員亦倍感緊張,但是經過幾天之後就比較熟悉了,營運起來感覺像真正的公司,可謂漸入佳境。 這次的模擬,讓我們體會到每一個人的配合,對於整個團體的重要性。 寶馬公司 模擬成功!!~~ * * 客服中心 調度中心 配送部門 透過手機、email取得連繫 訂單資料建檔 每個小時透過E-mail 回覆客戶的問題及到貨通知的服務 客戶下單 各區司機 透過手機將貨態 告知客服中心 調度中心 客服中心 客戶可以透過E-mail 向客服中心提出詢問 透過手機通知司機收、送貨 透過電話或 E-mail下單 透過手機向調度中心/客服中心回報貨態及送達通知 回報客戶訂單完成的訊息