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第三章 软件项目管理 软件项目管理概述 软件项目管理的对象是软件工程项目。 它所涉及的范围覆盖了整个软件工程过程。 软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。 软件项目管理的提出 软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国 当时美国国防部专门研究了软件开发不能按时提交，预算超支和质量达不到用户要求的原因，结果发现70%的项目是因为管理不善引起的，而非技术原因。于是软件开发者开始逐渐重视起软件开发中的各项管理。 到了20世纪90年代中期，软件研发项目管理不善的问题仍然存在。 据美国软件工程实施现状的调查，软件研发的情况仍然很难预测，大约只有10％的项目能够在预定的费用和进度下交付。 软件项目管理概述 软件项目的特征 软件产品的不可见性 项目的高度不确定性 软件过程的多变化性 软件人员的高流动性 降低复杂性和控制变化是软件项目管理的关键问题。 软件项目管理的“4P” 软件项目管理的“4P” 人员（People） 人员的素质和组织管理是软件工程项目的基本要素和关键因素 在对人员进行组织时，有必要考虑参与软件过程的人员类型 产品（Product） 定义项目范围，其中包括建立产品的目的和范围、可选的解决方案、技术或管理的约束等 过程（Process） 通常将项目分解为任务-子任务等，其分解准则是基于软件工程的过程 项目（Project） 采用科学的方法及工具对项目基本内容进行管理，以实现项目的目标 4P：人员（People） 项目管理人员 负责软件项目的管理工作，其负责人通常称为项目经理 项目经理除了要求掌握相应的软件开发技术外，更多的应具备管理人员应有的技能。项目经理的任务就是要对项目进行全面的管理，具体表现在对项目目标要有一个全局的观点，制定项目计划，监控项目进展，控制反馈，组建团队，在不确定环境下对不确定问题进行决策，必要时进行谈判并解决冲突 高级管理人员 可以是领域专家，负责提出项目的目标并对业务问题进行定义，这类业务问题通常会对项目产生较大的影响 4P：人员（People） 开发人员 掌握了开发一个产品或应用所需的专门技术，可胜任包括需求分析、设计、编码、测试、发布等各种相关的开发岗位 客户 一组可说明待开发软件的需求的人，也包括与项目目标有关的风险承担者 最终用户 产品或应用提交后，那些与产品/应用进行交互的人 4P：产品（Product） 软件开发者和客户必须一起定义产品的目的和范围 软件目的 从客户的角度定义该产品的总体目标，但不必考虑这些目标如何实现 软件范围 定义了与软件产品相关的数据、功能和行为，及其相关的约束。 在确定了产品的目的和范围后，就要开始设计并选择备选的解决方案，选择的依据是由产品交付期限、预算、可用的人员、技术接口及各种其他因素所形成的约束 4P：过程（Process） 在软件过程的管理中，需要定义整个软件开发的活动、所采用的技术方法、各个阶段的里程碑、各种工程制品等，这些定义必须是文档化的。 还要通过有效的培训，将关于过程的知识传授给过程所涉及的每一个开发人员，促使他们按照过程定义的方式协作完成相关的任务。 软件过程不是一成不变的，软件项目组应根据项目的具体情况和特点，选择合适的软件过程模型以及模型中包含的活动和任务 4P：项目（Project） 软件项目管理的核心内容 项目的规划 在项目的启动和计划阶段，项目管理者需要确定项目的范围和需求，并以此为基础进行项目的规划、估算和资源分配等，制定出切实可行的项目计划。 跟踪控制 在项目的执行过程中，项目管理者需要及时了解项目的进展情况，对于可能发生的变更进行有效的控制和管理。 软件项目管理的关注点 软件项目管理活动 项目启动阶段 确定项目的目标和范围。 确定项目范围、组建项目团队、建立项目环境 项目规划阶段 建立项目的基准计划。 确定项目活动、预算项目成本、制定进度计划 项目实施阶段 按照计划执行和控制项目。 监控项目执行、管理项目风险、控制项目变更 项目收尾阶段 交付产品，总结经验教训。 客户验收项目、安装培训软件、总结项目经验 软件项目管理活动 项目启动阶段 确定项目范围 项目管理者了解客户的实际需求，从功能、性能和交付要求的角度定义软件的范围，研究系统的可行性和可能的解决方案，并与客户在软件范围、验收标准和交付日期等方面达成正式的协议。 组建项目团队 项目管理者根据系统任务的要求组织开发团队，并明确每一位成员的角色和职责。 建立项目环境 项目管理者与项目团队一起，建立软件开发所需的基础设施，包括网络环境、软件系统、配置管理工具、文档模板、会议程序和沟通系统等。 软件项目管理活动 项目规划阶段 确定项目活动 项目管理者需