基于组织文化的培训.pptVIP

文化导向的人力资源 管理体系（二） 罗宾斯指出： 由于新员工对组织文化尚不熟悉，他们可能会干扰组织中已有的观念和习惯，所以新员工不可能适应组织文化的要求。因此，组织需要帮助新成员使用组织文化，这种适应过程称为社会化过程。 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。 绩效管理： 将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的、独立的通用的体系。 目的：确保绩效完全符合组织的战略性目标。 绩效管理过程： 2、文化导向的绩效管理与薪酬设计 宝洁的宗旨 生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活。 * * * * 1 2 基于组织文化的培训、开发、管理 基于组织文化的员工绩效和薪酬管理 培训 帮助员工更好的完成现在承担的工作。 按具体的工作要求需要对员工的行为方式的塑造。 开发 鉴于日后的工作对于员工提出更高的要求的人力资源投资。 教育 对员工可能的行为方式的拓展，能自觉的承担最适合的工作。 一、基于组织文化的培训、开发、管理 1、新员工职前文化培训 社会化模型 原有状态 碰撞 调整 生产率 组织承诺 流动率 结果 高层经理人介绍公司信念和期望以及对员工的要求。 人力资源部门一般性指导。 （培训内容满足新员工文化诉求） 新员工需要被社会化 即需要学习公司所期望的态度、价值观和行为规范。 工作中技术指导和文化引领并举。 (新员工欢迎会、座谈会) 2、员工培训 培训迁移 　　 培训迁移是指受训员工将培训所学知识和技能有效地、持续地运用于工作之中。 培训迁移 主管支持 组织气氛 情景线索 结果线索 目标线索 社会线索 任务结构线索 自我调整控制线索 正反馈 负反馈 零反馈 惩罚 培训迁移气氛维度 心态端平放稳 说出心里话 养成归属感 树立事业心 海尔新员工培训 1、会肯定待遇和条件，让新人把“心”放下，做到心里有“底”。 2、企业高管与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通，让员工真正把心态端平放稳。 “海尔人就是要创造感动”，在海尔每时每刻都在产生感动。领导对新员工的关心真正到了无微不至的地步。 海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。 海尔通过树立典型的形式积极引导员工把目光转移到自己的工作岗位上来，把企业的使命变成自己的职责，为企业分忧。 3 2 1 海尔 海尔的价值观念培训 海尔的实战技能培训 海尔的个人生涯培训 海尔的价值观念培训 海尔的实战技能培训 海尔的个人生涯培训 海尔培训工作的原则是：干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。 企业文化价值观：什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干。 海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。 海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。 1.海豚式升迁。 2.届满要轮流。 3、跨文化培训的内容 跨文化认知培训 跨文化情感培训 跨文化行为培训 文化差异学习 东道国价值观介绍以及文化培训 东道国语言学习 应对变化 压力管理 自我反省 实地体验 人际交往技能培训 Brislin的九种方法模型 低 中 高 认知 专家演讲 阅读作业 资深人士演讲；观看东道国文化表现形式（民间音乐舞蹈） 师范正确行为 对情境的批判性分析 自我意识、有指导性的跨文化接触（拜访当地居民） 实地旅行任务，观察文化差异的行为 从行为科学和社会科学角度提供综合的概念 角色扮演；不同文化的人进行谈判，建立信任关系 进行文化接触的扩展体验，实际场景中的行为训练 受训者参与程度 行为 情感 目标设定 人员甄选与任用 绩效评价 薪酬 培训与开发 员工职业生涯管理 二、基于组织文化的员工绩效和薪酬管理 组织文化类型与考核模式 低 高 高 对绩效的关心 对人的关心 富有爱心的 漠不关心的 整体性的 严厉的 1、组织文化与绩效管理 职能型文化 流程型文化 时间性文化 网络型文化 绩效管理要点 薪酬设计要点 外部价值观 市场导向重视稳定性、可靠性。 1、职能型（制造、采购）等专业方面的人才 2、培养条理性、明确职能范围内的工作绩效。 通过职位评价确定薪酬等级。薪酬与所在职位挂钩 企业重视产品质量 、 顾客满意度。 重视个人与团队合作， 灵活应用相关工作技能。 1、薪酬与团队对企业的贡献挂钩。 2、顾客满意度是衡量团队绩效的指标。 领先开发新产品、 占领