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执行的器与道 2003年初，拉里?博西迪和拉姆?查兰所著的《执行―如何完成任务的学问》在中国引发了一股关于“执行”热潮，这并不为怪，《执行》是2002年亚马逊商业图书销量第一名。之所以《执行》一书能风靡世界，说明“执行”问题是全世界企业界与政府职能部门都共同存在的问题，同时，《执行》一书也提醒大家，尽管管理者习惯将成败归因于经营战略，但实际上很多企业早已经输在执行上了。执行力低下是企业管理中黑洞，再好的战略也只有成功执行后才能够显示其价值。 “执行”的中国式谎言 让人大跌眼镜的是，在中国，随着“执行”升温，最终演变成一场由伪书唱主角的闹剧。标榜为“2004年度全球畅销书”的《执行力》的作者保罗?托马斯是个子虚乌有的人物，之后的《执行力Ⅱ 》、《执行力III》也是挂外国人之名的伪书。还有《没有任何借口》、《没有任何借口II》、《服从:没有任何借口》、《没有任何借口2―提升执行力》，这四本书尽管出自不同的出版社之手，但“作者”都是某个从来没有来过地球的人物―“美国人凯普”。《执行：没有任何借口》的“作者”沃格?罗比特和《没有任何借口行动手册》的“作者”艾伦?杰弗里也不是地球人。吊诡的是，随着以提升执行力为借口的伪书涌现，具有真知灼见的《执行》一书淹没在伪书之中，这些鼓吹服从的伪书，反而迎合了不少企业家的口味，以大量团购的方式进入企业，最终到达员工的案头。 有人毫不客气地将这类伪书，称为“奴书”，尽管“奴”字有些刺耳，有伤人自尊之嫌。客观上讲，不能将所有关于员工职业精神教育的书统称为奴书，缺乏对员工的正面引导，也会导致很多管理上问题。日本企业就善于教化员工，今井正明说：“精益从心开始，改善从我做起。改善是一种提高人的品质的有效途径，它要求我们必须立足现地、现物、现时和坚持原理、原则，将自己融入到整个团队当中。勿以善小而不为，勿以恶小而为之，好的改善习惯必定是在日常工作当中点点滴滴积累、循序渐进形成的。只要我们能够不断地坚持改善，一定能够成为管理高手。”问题在于，这些以提升执行力为卖点的伪书，迎合了很多企业家的专制和权威意识，并制造了一种虚幻的热情―靠几本书就可以统一员工的思想。这种意识的存在，一方面由于中国人有给下属洗脑的传统；另一方面，产业现状致使很多企业家的思维方式还停留在100年前美国工厂主的阶段。2004年对伪书的打假着实让不少企业家尴尬不已。 领导先学会执行 先有尧舜之君，还是先有尧舜之民？这是一个很纠结的问题，如同鸡与蛋之间的关系。其实拉里?博西迪和拉姆?查兰的书是写给企业领导者看的，《执行》是给领导“洗脑”，而不是给员工“洗脑”的书。要走出执行的困境，是要从领导自身的改变开始的，多数情况下，决策与执行是割裂的，领导者普遍认为上级管决策，下级管执行，这造成了“头”与“手” 之间的不协调。拉姆?查兰等人认为：“领导必须亲自运营这三个流程―挑选其他领导者、确定战略方向，以及引导企业运营，并在此过程中落实各项计划。这些工作都是执行的核心，而且无论一个组织的规模大小，企业领导者们都不应当将其交付给其他任何人。”同时，他们也强调：“建立一种执行文化并不是说要进行微观管理，也不是要解除工作人员的权力，相反，它应该是一种更为积极的参与―首先完成一名领导人员所应该完成的工作。” 他们给领导者开列了七条基本行为，即了解你的企业和员工、坚持以事实为基础、确立明确的目标和实现目标的先后顺序、跟进、对执行者进行奖励、提高员工能力和素质、了解你自己。这七条行为看似简单，但领导者执行起来也是非常困难的。书中举了一个例子：在很多会议结束的时候，人们似乎已经对某个问题达成了共识，但最终没有一个人采取任何实际的行动，这种会议你参加过多少次了？在这样的会议中，与会人员通常不会进行激烈的争论―实际上，他们根本不关心讨论的结果。因为他们相信这个项目迟早会胎死腹中……许多公司高级领导的会议上也会出现这种沉默的谎言，进行决策的时候没有一个人提出异议，但最终却没有得到任何实际的结果。我们通常称这种决策为“错误的”决策，之所以如此，是因为这些决策通常都是在缺乏互动的情况下做出的。这种情况出现的原因主要是人们之间缺乏互动―做出决策的人和具体执行的人之间事先没有进行足够的沟通。由于受到小组内等级制度的影响，或者是受到形式性的束缚或缺乏信任，人们无法坦陈自己的观点。在这种情况下，那些实际执行决策的人通常在执行的时候都会显得比较优柔寡断。 尽管思想落地并不容易，但《执行》这本书还是很有实践价值，对如何解决执行问题，甚至有些事无巨细，面面俱到。拉姆?查兰等人主要谈的是领导力、企业文化和流程问题，这些归根结底是领导者要改变坐着指挥的积习，充分介入企业各流程，并构建执行文化。 从执行之法到执行之道 某大型国企因为经营不善破产，后来被日本一家财团收购。所有人都在看日