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企业管理系列讲座十 组 织许国庆;管理;一．组织工作的主要目的;二．组织设计;工厂经理;销售副总裁;产品部门化;过程部门化;顾客部门化;（一）岗位设计;充实工作内容的原则;（二）.层级关系设计;层级;(三)．组织结构设计;首席执行官CEO;;结构设置简单，责任明确，管理费用低 指挥命令关系清晰、统一、决策迅速 信息沟通方便，反应灵活;;首席执行官CEO;内部系统;;;矩阵式组织结构图; 由两套管理系统组成的组织结构 ： 一是纵向的职能领导系统——常设的 一是为完成某一任务而组成的横向项目系统——临时设置的;加强了各职能部门的横向联系，有利于协作和配合； 具有较大的机动性和适应性； 有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性；;双重领导容易产生工作中的扯皮现象和矛盾； 组织结构稳定性差； 容易导致人心不稳。 适用范围： 新产品开发多的企业或科研单位。;区域式组织结构图;事业部式组织结构图; “集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。 ;在经营上拥有自主性和独立性，即有充分的经营权 各事业部有各自独立的产品和市场 实行独立核算，是自负盈亏的利润中心;提高了管理的灵活性 有利于最高管理层摆脱日常事务，集中精力做好企业的大政方针的决策 各事业部独立进行生产经营活动，能为公司不断培养出高层次的人才;管理机构重叠，管理人员所占比重较大，管理费用增加 分权可能导致公司领导对事业部控制既然减弱 各事业部有本部门独立的利益，容易产生本位主义，发生内部协调困难 适用范围：大型企业;事业部组织结构的特征表;复合式组织结构图;通用汽车公司的组结构，1997年;通用电气的组织结构，1995年;美孚公司的组织结构，1997年; 控股型结构——是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济、契约等多种纽带把多个企业联结在一起，具有多层次结构的以母公司为主体的多法人经济联合体。; 产权联结——是建立企业间资本参与关系的集团控股型结构，即一个企业持有另一个企业的股权。 有三种类型： 绝对控股：持股比例大于50% 相对控股：持股比例不足50% 一般控股：持股比例很低;持股关系构 成:;特点:; 网络型组织结构——是一种只有很小的中心机构，以合同为基础，依靠其他组织进行制造、分销、营销或其他重要业务经营活动的组织结构形式。;特点; 不利的方面：;机械式组织与有机式组织的对比;机械式组织;对权变因素处理。机械式组织对权变因素处理时，可能取两种方案之一：职能型结构，其侧重点主要是通过将同类专家组合在一起，从劳动分工中取得效率性；分布型结构，则创造出自我包容的机械式自治单位。;有机式组织;低集权化。有机式组织保持低程度的集权化，就是为了使职业人员能对问题作出迅速的反应；另一方面也因为，人们并不能期望高层管理者拥有做出必要决策所需的各种技能。 选择设计方案。有机式设计方案的选择，包括简单型、矩阵型、网络型和任务小组及委员会结构等。;飞利浦公司的有机型组织结构; 其次，来自索尼、三菱等低成本日本企业的竞争也更加激烈了。第三，新的更强大的计算机芯片和激光等技术的发展，也促进了全球竞争的深化。而飞利浦公司的组织结构则阻碍了其对这些变化做出快速的反应。 多年以来，飞利浦公司的决策是高度集权的，所有重要的新产品决策都是由位于荷兰艾恩德霍芬(Eindhoven)的公司总部做出。在那里，3000名高层管理者管理着2500名中层管理者，后者负责协调全世界的产品开发工作。由这5500名管理者做出决策，要传达给公司位于六十多个国家的七百余个分支机构的管理者那里，再由他们做出其所在区的相关决策。飞利浦公司过长、过于集权的机械型组织结构减慢了沟通速度和决策速度，削弱了公司对外部变化做出反应的能力。并且，同级不同部门管理者之间的沟通很少（对于提高新产品开发速度、降低成本而言，横向沟通是很关键的）。; 很快，管理高层认识到必须改变公司的组织结构，以对环境变化做出更好的反应。他们把公司划分为四个产品群——照明、消费电器、电子器件和通讯，赋予每一产品群对其研究、销售、生产等全部活动在全球范围内的完全责任。也就是说，将权力下放到各个产品群。通过这种方式，飞利浦公司希望创造出全球层次的扁平化的、更加灵活的有机结构。在这一新型结构中，靠近一线的管理者负责做出决策，而不是像以往那样由遥远的公司总部管理者做出决策。经过整个90年代，这一转型为飞利浦公司带来了重大的成功。成本降低了，新产品开发速度大幅度提高了，公司获得了创纪录的利润。尽管如此，来自诸如中国、马来西亚等低成本国家的竞争仍然使飞利浦公司的管理者面临着压力，并促使他们不断寻找更好