Chapter 5 加强协调的和控制(跨国公司管理).pptVIP

Chapter 5: 加强协调和控制 来自组织的挑战 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 回顾——什么是组织？ 1-# 人员 明确的目的 精细的结构 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 组织的层次 　　　　一般员工 高层 管理者 中层管理者 一线管理者 ? Prentice Hall, 2002 1-* Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 回顾——组织结构六要素 工作专门化 部门化 指挥链 管理跨度 集权与分权 正规化 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 地理专门化 销售总监, 西部 销售总监, 南部 销售总监， 东部 副总裁 销售 销售, 中西部 ? Prentice Hall, 2002 10-* Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 过程部门化 切锯 部门 经理 刨和 打磨 部门 经理 组装 部门 经理 涂漆和 磨砂 部门 经理 润饰 部门 经理 工厂总管 ? Prentice Hall, 2002 10-* 审核和船运部门经理 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 顾客部门化 经理, 零售帐户 总监 经理, 政府帐户 经理, 批发帐户 ? Prentice Hall, 2002 10-* Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 组织设计决策 机械组织 刚性，严格控制的结构 试图消除不同的人力特征的影响 大多数大型组织都有机械组织的特征 有机组织 高度适应和灵活的结构 允许组织根据需要实施变革 员工得到充分的培训和授权，可以处理多元化的工作活动 取消正式规则，很少进行直接监督 ? Prentice Hall, 2002 10-* Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 机械 和 有机 组织 高度专门化 严格部门化 清晰的指挥链 窄的控制幅度 集权 高度正规化 跨层级的团队 信息的自由流动 宽控制幅度 分权 低度正规化 机械 有机 ? Prentice Hall, 2002 10-* Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 组织设计权变因素 战略 环境不 确定性 技术 规模 组织结构 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 来自组织的挑战——结构不适应 对大多数公司而言，新的挑战不仅意味着基本战略的重新定位，也意味着组织能力的重大变化。 平衡产品部门和职能部门相当困难 在产品、职能和地域三者之间寻求组织能力平衡难度就更大了 组织的运作被时间和空间所阻隔 组织的主要成员