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研祥 HR实现战略捆绑 　　随着组织的扩大，研祥集团的人力资源部门通过密切沟通和更多实践配合了业务战略的实施，短短三四年时间，自信的他们与企业完全融为了无法割裂的有机体。 　　6年前，当人力资源总监廖廓加盟研祥集团的时候，公司对她寄予了很多厚望。但是，对她的定位，管理层当时还是有一点模糊，他们只是希望能够更多做一些人力资源的工作，而不仅仅停留在人事本身。在2003年，这两个概念在国内企业的管理者眼中几乎没有本质差别。研祥集团当时的人力资源部只有5名员工，主要从事考勤、发放工资等基本工作，完全无力站在公司战略层面想事情。 　　试图快速将企业规范化的管理层，要求廖廓在高层例会上为大家详细讲解绩效考核。这对刚加入公司一周的廖廓自然是不小的挑战，但也就是这次挑战，让研祥的HR真正有机会从自己的小圈子里走了出来。 　　ldquo;企业在发展，管理层当时只是感觉要做绩效考核，他们希望从具体事务中转到更科学的人力资源管理上。公司给了我很多平台，在当时对我还不甚了解的情况下，就让我到只有6个人参加的公司最高层会议中讲课，可想而知他们对新知识的渴求和对我的信任。rdquo; 　　廖廓的培训课程很受领导欢迎，大家不仅听的认真，对不了解的问题还有很多互动。这样连续十几次的课程，廖廓感觉自己快被掏空了，但这让她对公司有了更多理解，对未来的工作重点有了深入的思考。 　　ldquo;那些课程对我来说提高的很快，我开始了解到公司的需求，讲课之后我整理了很多材料，后来主动推动了公司的全面岗位竞聘、骨干培训的精英训练和轮岗，如果我没有去给高层讲课，我自己感觉不到应该做什么，而且没有这些支持很多事情我自己也不敢去做。rdquo; 　　之后的廖廓逐渐开始更多了解公司的战略和高层决策，这次努力也成为了研祥HR更深入的走进战略的起源。 　　支持集团战略 　　直到现在，廖廓非常重要的工作之一依然是参加公司的高级例会，每周一次的会议让她对公司日常发生的所有事情了然于胸。同时作为公司考核委员会和战略会议的成员，在战略年会上，廖廓需要向副总裁级别的人讲解如何从HR角度实现公司的战略目标，所以她也更详细的了解了公司长远的业务发展和实现方法。 　　虽然公司每年都有详细的发展重点，但历史的看，研祥集团的业务战略在1993年、2000年和2007年分别明确过3次，最近的一次公司明确突出了规模、海外市场和社会大众知名度三个关键词。 　　对于诞生仅仅16年，就已经排在了世界第三的特种计算机设计生产企业研祥集团，他们的眼中始终充满危机。面对横亘在面前的西门子、美国通用两大巨头，研祥总裁陈志列正是在2007年公开表示，10年后，研祥要打败这些老前辈，成为世界第一。眼前的金融危机显然有可能让这一计划提前实现。 　　研祥试图通过产品的增加、渠道的增加和销售区域的增加形成三维的拓展规模，这种业务的飞跃必定要带公司组织架构的调整。比如在2007年研祥的分公司为20个左右，而现在已经接近50个，而且开始按照华北、华中等区域分片管理。廖廓需要带领人力资源部门全面参与新部门的领导委任和拆分部门的负责人转岗问题，除此以外还包括员工数量的增加。 　　ldquo;面对上百款新产品，我们需要招聘大量的产品推广经理，这些人员需要具备45%技术的功能，25%业务的功能和30%规划功能。只有让这些人发现了新的市场，我们才能实现扩张。rdquo;廖廓表示，面对这种复合型人才，研祥不仅需要招募部分产品推广经理，还要从以往的岗位进行孵化，研发人员、客服人员中喜欢接受新的市场挑战的员工都可以转到产品推广岗位。两年多时间，HR就已经高效的搭建好了企业的组织框架。 　　以往，研祥的产品更多在做企业级的用户，面对新产品增加和定制服务的推广，公司也希望在大众知名度上有所突破。而此时的HR也扮演了不可或缺的角色。在公司自己出版的图书《研祥再造非经典》中，关于企业文化、培训和HR管理的章节就占到了1/3的比重。这其中的更多深意在于雇主品牌的加强。 　　ldquo;公司的人数增加很快，如果自己的员工都不认同企业，怎么能让品牌变得更加赋予美誉度？rdquo;HR在企业文化上着重新员工的快速融入。比如研祥延长了入职培训时间，相对于以往的两三天宣讲，如今，加盟公司的毕业生入职培训为期6个月，社会招募员工为期半个月，公司将全面的新人培训统称为铸剑计划。 　　入职时，公司还会发给大家一封信，告诉他们研祥欣赏怎样的人，在公司看到一些现象也不要奇怪，比如在这里见面不用称呼对方ldquo;经理rdquo;等等。接下来的培训包括军训、拓展、旅游等等全方位的活动。 　　对于第一天来研祥入职的员工，大家通常会有些惊讶，因为这里没有人帮助你把所有的入职手续都办理好，更多的是依赖一种自助的方式。HR会发给每位员工一张表格，上面详细开