第二章 企业经营战的略.ppt

海尔的腾飞 ;“名牌战略”：中国第一品牌 用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的。2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。 海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。 ;海尔发展战略创新的三个阶段 海尔21年来的高速发展，最主要的就是靠创新。 1.名牌战略阶段－在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑，为未来的发展奠定了坚实的管理基础； 2.多元化战略阶段－在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，成功实现了规模扩张。 3.国际化战略阶段－在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。;疯狂扩张的代价 ;对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官司的公司，把官司推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。 由于盲目扩张，致使公司从1994年开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。但是已病入膏肓的中联公司，已经无力自救，1997年，国务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。;上述两个案例，一个由小到大、到强；一个由大到乱、到衰，这一成一败说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。 美国的邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于管理不善所致。 ;第二章 企业经营战略;第一节 战略管理概述;一、什么是经营战略;战略的特征;二、企业战略的分类 ;三、企业战略管理;定义 企业高层管理者确立企业使命，分析战略环境，设立企业战略目标，保证目标的正确落实并使企业使命得以最终实现的动态过程。 —— 斯坦纳 ; 主体是企业高层管理者，但需全员参与； 客体是企业战略及其全过程； 时间涉及全局，空间涉及长远； 目的是给企业注入“长寿基因”； 不同于专业职能管理，它追求企业整体的优化，即企 业未来价值的提升。 ;企业战略管理过程分析 反馈与学习 ; 含义：企业战略的制定就是企业战略管理者通过对企业内外环境的分析和组合来确定企业的使命、目标、战略和政策的过程。 基本原则：发挥优势，克服劣势，利用机会，避开威胁。 步骤：调研－－诊断－－设计－－决策 战略调研——企业内、外部环境分析 战略问题诊断——识别问题性质，是战略还是战术问题？ 设计——使命、目标、战略和政策 ;企业外部环境因素分析 目的：了解对企业未来活动产生影响的因素及其影响的性质：积极的影响为机会，消极的影响为威胁；并找出外部战略因素。 企业内部条件因素分析 目的：了解对企业未来活动产生影响的因素及其影响的性质：支持的因素为优势，妨碍的因素为劣势。并找出内部战略因素。 企业使命、目标、战略和政策的设计 使命：企业存在的理由； 目标：企业活动在战略期内所要达到的结果； 战略：实现企业使命和目标的手段或途径； 政策：指导战略实施或实现目标活动的一般原则。 ;企业使命;;企业战略目标;（二）战略实施 战略实施是通过行动计划、预算和规程的开发，把战略与政策推向行动之中。 战略的实施需要实施计划体系和实施措施 实施计划体系： 中间计划 行动方案 预算 程序 实施措施 职能部门的实施策略和措施 ;（三）战略评估与控制 含义：即对企业战略实施进行评价以及采取必要的纠正行动的过程。 步骤： 设定标准 监