《母子公司管控》.doc

目录： 一、加强母子公司管控研究之必要性 二、母子公司关系概述 三、母子公司管控中存在的问题 四、母子公司管控体系的构成 五、母子公司管控模式及手段 六、管控组织设计 七、实操步骤与思路 一、加强母子公司管控研究的必要性 （一）目前中国特别需要母子公司管控研究 1、集团化企业改革的需要 中国目前大量的集团化企业主要是国有企业，国有集团公司母子公司管控问题已经成为国资委接下来的重点工作。 （1）国有企业发展改革要求解决母子公司管控问题 我国大多数企业集团是在由计划经济向市场经济转轨的环境下由政府出面组建起来的，计划经济的烙印仍然显而易见。集团组建起来后也是按国家计划、政府指令运行的。因此计划经济体制的模式直接在企业集团的管理体制中表现出来。以国有企业为主的企业集团存在着对政府部门的依存关系，集团的管理体制和治理结构具有明显的行政化特征。 对于国资委来说，在其极力打造的国资委-集团公司-子公司国资监管体系中，集团公司有着非常特殊的承上启下的关键作用，国资委通过履行在集团公司中的出资人代表身份，达到对央企的监管；而集团公司则通过对旗下子公司行使出资人代表的资格，达到对旗下子公司的监管作用，从而完成国资委对整个国企监管的完整性。 但是如果集团公司的控制力不够，这种监管就不能完全得到实施，国资委对于那些活跃在一线进行实际商业运作的子公司的监管，只能是“强弩之末”。而现实的状况则是，弱势状态的集团在中央企业中并不是少数，很多企业很大，但是不强，且存在先天的组织结构不合理。 对于国有企业母子公司管控的发展要求，国资委副主任邵宁有以下观点：集团管控力的问题，已经不仅仅是一个管理问题，而是一个国资组织结构问题。 可以这么说，解决国有企业母子公司关口问题刻不容缓。 （2）国资委积极探索国有企业母子管控问题的解决 在央企母子公司管控的途径方面，国资委也为旗下众多弱势集体企业提供了政策性建议。在12月6日国务院国资委召开的中央企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会上，中国材料工业科工集团和中国新时代控股集团作为代表发言。在组织经验推广会的同时，国资委高层也在传达央企在解决母子公司管控难题上应该采取的措施。“集团公司应该成为三大职能的管控中心：重大问题决策中心，资产财务管理中心，人力资源配置中心，实现管战略，管财务，管人事。”邵宁说。同时邵宁认为，要实现真正有效的管控集团，采取的措施都差不多，比如扁平化，减少层级等等。 国资委副主任邵宁还透露，推进央企内部重组整合，提高集团管控力，将是今后数年国资委推进企业改革的一项重点工作。 邵宁表示：根据一些央企的经验，企业要提高集团管控力，需要建立七大制度： 一要减少管理层次，实现扁平式管理，管理幅度要小而有效； 二是要内审，保证内部透明度； 三是要建立财务会计控制制度，最好能集中控制； 四是要防范投资风险，建立投资的授权体系及决策程序； 五是要防范法律风险，法务人员要尽可能多地介入到企业各项活动中； 六是要建立目标、考核、薪酬挂钩的制度； 七是要真正履行出资人职权。 2、单体企业集团化的需要 这里的单体企业主要是指民营企业。 （1）民营企业快速发展的要求 由于自身实力弱、抗风险能力差等缺陷，中小企业的死亡率是非常高的。根据有关学者对中小企业的研究，在全部中小企业中，约有68%的企业在第一个5年内倒闭，19%的企业可生存6-10年，只有13%的企业寿命超过10年。因此，要充分发挥中小企业的作用，保证国民经济的稳定持续增长，就必须使中小企业具有足够高的成长性，即拥有足够数量的成长型中小企业。 所谓成长型中小企业，是指在较长时期(如5年以上)内，具有持续挖掘未利用资源的能力，不同程度地表现出整体扩张的态势，未来发展预期良好的中小企业。 我国许多中小企业往往没有发展几年就已“未老先衰”。据统计，我国新创企业的平均寿命是2。5年，生存似乎成了许多中小企业永恒的主题。那么，我国的中小企业、特别是成长型中小企业究竟应当如何才能做大、做强、做久呢？走集团化道路是不二选择！ 集团化是现代企业发展到一定规模的必由之路，也是通往企业帝国路上的一个咽喉要道。而集团化，必须研究一个根本的问题：为什么要集团化，集团化的优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同为什么如此困难。 企业集团既有规模性的优势，又有组织结构上的优势，他保留着单一法人内部管理的“权威性”，可以用“可得见的手”进行集团内部的资源配置，把单一法人企业无法避免的、受“看不见的手”所左右的部分----所谓“市场公平交易”转移到集团内部来进行，从而避免过多交易费用的支出。这就是集团的战略协同优势。 （二）央企重组呼唤母子公司管控 在国际巨头大肆并购的同时，央企重组的步伐也逐渐加快，在国资委的推动下，在未来很长一段时期内，重组都将是央企的热点问题。由于重组参与