《绩效魔方——一个HR眼中的绩效管理》.doc

《绩效魔方-一个HR眼中的绩效管理》导读 作者：赵日磊 出版社：北京工业大学 出版时间：2008年1月 自序 2 第一部分 理论研究 5 1章、绩效管理是一个完整的系统 5 第2章、解读绩效管理中的几个关键词 6 第3章、绩效管理中五个不可忽视的思想 6 第4章、绩效管理中存在的几个误区 7 第5章、绩效管理，别让考核绊住脚 8 第6章、绩效管理，“可操作性”不应成为有效推行的障碍 9 第7章、绩效考核莫掉进标准化的陷阱 9 第8章、绩效管理，除了量化你还关心什么？ 10 第9章、绩效管理的逻辑顺序不可违反 11 第10章、给绩效管理一个宽容的环境 11 第11章、绩效管理的成功取决于过程的控制 12 第12章、绩效管理，要我做，还是我要做？ 13 第13章、解雇,“诚实的残忍” 14 第14章、人对了，绩效主义就对了 14 第15章、聪明工作，“用你的脑子” 15 第16章、绩效管理必须被热爱，否则形同虚设 16 第17章、用心管理，创造高绩效的团队文化 17 第18章、绩效管理，警惕“表格依赖症” 18 第19章、绩效评估，“给”还是“和”？ 18 第二部分 职责定位 19 20章、绩效管理中的人和事 19 第21章、企业应设绩效经理一职 20 第22章、谁该对绩效管理的失败负责？ 20 第23章、绩效管理的“一把手”责任分析 21 第24章、绩效管理，HR经理的第二次“创业” 23 第25章、绩效管理，管理者应演好五个角色 24 第三部分 模式探索 24 26章、绩效管理的“筐子”理论 25 第27章、绩效管理的行事逻辑：农事规律 25 第28章、为绩效管理“立法” 26 第29章、绩效管理，让员工都得“A” 27 第30章、绩效管理“3+1”对话模式 28 第31章、绩效管理的“轨道”——PDCA循环 29 第32章、分拆，HR经理的理想国之路 30 第四部分 实务操作 31 33章、绩效管理，如何实现“投资于人”？ 31 第34章、如何开展绩效规划 31 第35章、评估知识型员工，管理者应做好四门功课 32 第36章、领导员工成为项目管理者 33 第37章、人本管理应基于绩效而做 34 第38章、绩效管理、职位说明书和薪酬 34 第39章、成功组织高效绩效反馈面谈 35 第40章、如何设计绩效管理方案 36 第41章、如何制定员工的关键绩效指标管理卡？ 37 第42章、绩效考核结束之后干什么？ 38 第43章、绩效管理体系有效性的评价模型 38 第44章、用“绩效管理审计”保障绩效管理体系得到有效执行 39 ? 自序 你怎么看待绩效管理，你就会怎么操作它，或者说，你对绩效管理的看法决定了你的操作思路。有的人主张采用填表考核的方式，理由是这样操作简便易行，容易被管理者接受，行得通；有的人主张由人力资源部对员工进行考核，理由是这本身就是人力资源部的工作；有的人主张由专门的部门对企业的各个部门进行考核，理由是如果由主管副总进行考核的话，那么考核结果的公平性难以保证，因为每个副总内心里都是向着自己主管的部门的，私心在这里会发生作用，导致考评结果失去公平性。 总之，不同的人有不同的主张。这些主张和见解大多停留在绩效考核的层面，谈的是绩效考核，做的是绩效考核，一直都是围绕着绩效考核做文章，对绩效考核的形式和逻辑表现了极大的关注，而没有把绩效管理纳入视线，没有弄清楚绩效管理的逻辑，使得绩效考核脱离绩效管理的体系而独立存在，把完整的绩效管理体系肢解成一个环节——绩效考核。所以，这些企业在操作绩效考核的时候，对考核表格的设计以及考核指标的制定表现了极大的热情，当这些工作做完之后，企业又恢复往日的平静，很少有人再提绩效考核，只是到了规定的时间，比如季度末、年末这些关键时刻，人力资源部才再次组织绩效考核的时候，直线管理者才又开始关心绩效考核这回事，做大量的填表、交表和存档的事务性工作，至于考核的结果，往往既不被告知，也不被使用。于是，有人总结这种绩效考核说：“认认真真走形式。” 没错，大家都在走形式，人力资源部只做一些表格设计、表格收发的工作，而直线管理者只做一些填表打分的工作，这些纸面上的工作做完了，大家就认为是做了绩效考核了，直线管理者认为表格交给人力资源部了，就算是完成任务了，就可以继续回到原来的轨道，重复已经习惯了的工作方式，而人力资源部认为绩效考核工作已经组织了，结果也已经汇总上来了，就是对企业老总有了交代了，就是完成了一件大事，至于结果怎么运用，那要看老总怎么指示了。大家都抱着这种心态来操作绩效考核和绩效管理，怎么能不成为形式主义？ 以上的一些表现是笔者在多年的绩效管理工作中的一些观察，上述的方式笔者也都经历过，也曾参与其中。但随着工作经历的增加和阅历的增长，笔者接触到了绩效管理这个概念。“绩效管理是一个经理和员工之间持续不断