管控体系文件绩效合同管理制度.docxVIP

1、目的确保公司发展战略和计划指标的顺利推进与实现，引导公司中高层管理者关注公司核心竞争能力的提升，通过以业绩合同的方式对公司经营业绩实施考核，确保公司资源价值最大化。2、适用范围本制度适用于XX公司所有中心部门及子公司的中高层管理者，业绩合同签约的对象（受约人）主要是公司经理级（含）以上管理人员；业绩合同受约人可按自身的业绩合同分解成下属人员的关键业绩指标，以督促、考核下属人员，保证业绩合同的实现。3、管理职责3.1　企业管理部负责业绩合同的起草、编制和修订工作，并组织和跟进业绩合同的协商与签订。3.2　财务管理部负责提供公司经营预算及财务性业绩指标的目标建议值，并对经营过程中涉及指标的数据进行收集、汇总和分析。3.3　人力资源部负责提供公司人员工资预算及非财务性业绩指标的考核项目和目标建议值，并对经营过程中涉及指标的数据进行收集、汇总和分析。3.4　薪酬考核委员会负责公司年度经营计划指标的分解，以及业绩考核的组织与管理工作。4、定义4.1　业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议,它定义了公司各管理层的主要关键业绩指标考核与工作目标设定，确定了各主要考察内容的权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准，参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。4.2　关键业绩指标是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。5、内容5.1　业绩合同的设计原则5.1.1　价值驱动性原则：连接股东回报与公司经营业绩，建立以价值创造为核心的企业文化，以岗位职责为基础，全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位价值。5.1.2　战略导向性原则：充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据。5.1.3　公平一致性原则：目标确认时上下级要进行开放、充分的沟通，对业绩合同中相关的考核内容、业绩指标和工作目标产生认同，达成一致。5.2　业绩合同的期限与效力5.2.1　业绩合同的有效期限为一年，时间为每年一月一日至当年十二月三十一日止；具体签订日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定，一般情况下为每年的12月25日前签订下一年度的业绩合同。5.2.2　业绩合同经双方签订后就具有约束力，受约人在有效期内不得擅自更改；如遇到公司经营影响重大、不可抗拒的客观因素时（如自然灾害或外部环境的巨大改变等），经公司与受约人充分沟通协商，报董事会批准后，可以酌情予以调整。5.2.3　业绩合同作为公司中高层管理者绩效考核的有效手段，是公司绩效管理系统的基础；它有助于提升公司内部管理的透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈，能将组织绩效与个人绩效有机的结合在一起，实现制度化。5.3　业绩合同的内容5.3.1　业绩合同主要是由关键业绩指标类别、关键业绩指标、指标权重、指标量化目标四个部分组成。5.3.2　关键业绩指标类别结合XX公司阶段性的发展战略、经营计划及目前的管理现状，针对关键性的业绩指标考核分为两个大类，即定量指标与定性指标。定量指标是指可以通过数据收集来计算的定量指标，主要包括财务管理类、客户发展类、运营控制类、学习成长类四个维度的指标；具体参见附件一：XX公司年度关键业绩指标考核标准。定性指标是指无法通过数据收集来计算，只能通过人为判断及评比的定性指标，主要包括组织管理、沟通协调、团队建设和工作态度四个维度的指标；具体参见附件二：XX公司中高层管理者年度绩效考核标准。5.3.3　关键业绩指标是对公司战略目标的分解，通过对关键业绩指标的设定（指标的设定一般采用SMART原则进行）及评价标准的设计，使公司中高层管理者清晰了解公司经营管理过程中最关键的经营价值活动，从而及时对公司关健经营价值活动进行快速的执行与管控，确保公司经营目标的顺利实现。5.3.4　关键业绩指标的权重通常是考虑该项指标对公司战略目标的影响程度，以及受约人影响直接且显著的指标而确定的；指标权重比例的确定一般不小于5%，不超过50%，同时为体现各指标的轻重缓急不同，指标之间的权重差异应控制在5%以上。5.3.5　关键业绩指标的目标值设定通常是综合考察多方面的信息数据（如公司历史业绩、未来发展的规划与预测、对各责任单位的控制要求、同行业竞争对手的业绩等），以及公司内外部的环境因素而设定的；目标值的确定应经发约人和受约人共同商讨而最终确定，当双方对目标值的设定有异议而无法达成一致时，按发约人的最终决定执行。5.4　业绩合同的签订5.4.1　企业管理部于每年12月10日前根据公司下年度经营计划，参照财务管理部和人力资源部提供的考核指标及目标建议值，制定和编制各责任单位和部门的业绩管理合同初步样本；业绩管理合