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创业元老的安置模式探析 CSSH是坐落在河北的一家生产原料药的高科技企业。然而想不到的是这样一家在行业中占据前列位置的高科技企业，十八年前就是只有一口大锅，一个人，一间房子的中学校办小作坊。回想起十八年前创业的情景，董事长感慨良多，谈到现在的发展和未来的前景时，他眼中闪过的是兴奋和自信。 当年的小作坊只有一个技术员，用一口大锅从猪小肠内提取原料药，那时创业者们虽然想做大，但是也未曾想象到现在的发展规模和前景。纵观企业的发展历史和其他同类企业的发展过程，我们不难发现，其最大的弱点就是起点低。正因为这个原因，企业里的创业元老素质水平参差不齐，直到2002年创业元老中的最高学历不过本科，也就是现任的生产副总LIU。由于每个创业元老的经历和资历参差不齐，既有60多岁从原医药单位退休来的，有董事长原来在粮食部门的老部下内退来的，也有董事长小学的同学退休来帮忙的。咋一看CSSH好似草莽出身的一帮英雄好汉，因为看中董事长创业的魄力和对员工的爱护，汇集成一股力量把一个小作坊发展成现在的高科技医药生产企业。 创业元老的背景介绍 表1：CSSH高管一览表 名字 学历 年龄 职务 主要职责与企业发展中的价值 大专 常务副总 07年5月进入公司，作为董事长副手，主抓质量管理工作，但负责期间出了一些质量事故，后质量副总到位后，主抓新厂区建设。 本科 生产副总 95年进入公司，当时只有3个人，董事长，一个技术员，和现任生产副总。主要负责内容也由全面逐渐过渡到仅负责生产这一方面内容。 硕士 制剂销售副总 曾任职GE医疗部门，后辞职进入公司负责制剂销售，作为企业的单独部门管理非常规范，独立在市区办公，下辖员工40余名。 本科 研究副总 03年进入公司，原石药集团研究所所长，00年退休，董事长“三请”来到公司，主要负责工艺研究和新药开发与国内注册部分。 初中 采购副总 98年粮库退休，到公司工作，当时公司30多人，从最初全面负责办公室、财务、采购、基建，随着公司规模扩大逐渐发展到只负责采购。 本科 原料销售副总 98年进入公司，原是外贸公司业务员，来到公司主要负责国际销售，业绩不错，但不愿意培养下属，什么事都是亲自过问，对其他部门业务不了解。 高中 基地副总 03年进入公司，主要负责粗品采购，现在负责粗品基地建设，常年在外负责联络和物色稳定粗品供应基地，平时不在公司，属于挂职副总。 大专 财务总监 01年底进入公司，从会计开始干起，一直做到部长，后公司从“SANLU”挖到财务部长，现在作为财务总监全面负责公司财务管理和融资管理工作。 博士 总经理 08年开始进入公司任研究所长，现任总经理兼任研究所所长，全面负责企业发展与新产品研发、注册和工艺研究。 本科 董秘 09年九月底进入公司，主要负责保荐人的上市辅导联络和接洽工作。 本科 质量副总 09年进入公司，全面负责企业的质量控制和质量检验管理工作。 从公司的高管背景和现状我们不难发现这个公司的高管特别多，如果加上董事长，一个生产型企业平均每30人就一个副总级别高级管理人员。一级部门居然22个，副总和部门较多导致了很多沟通问题，这也是在08年行业大机遇没有抓住的关键因素，这次企业要上市，为了能够获得更好的企业估值效益，大股东不得不考虑被人喻为“过河拆桥”的创业元老安置问题。 创业元老的安置建议 过去那种小石头搬过来堵漏洞的模式已经不能适应企业的发展需要，现在遇到的都是大问题，诊断后我们认为问题的关键就是管理人员“低能高配”，这虽然是在中小型企业快速发展中非常典型的问题，但要想处理得当，必须巧妙把握管理技术与艺术的微妙结合，做到有理有据，手法细腻，润物细无声，不然后果不堪设想。项目组在大量行业和相关问题的研究基础上，根据企业的现状和未来发展需要，认为要解决企业的创业元老问题，就必须满足企业“稳定发展”的大前提，因为企业生产的产品是完全卖方市场，所面临的不是产品卖不掉，而是如何提升管理效率，在现有基础上提升生产效率和利润率，以成功上市并获得一个较合理的估值。经过多方探讨和分析我们提出了处理方案（见下图1） 图1：CSSH高管创业元老安置图 安置工作的具体操作探析 处理创业元老问题，从古至今，无不是一个艺术大于技术的管理工作。这个“桥”怎么拆，如何看待这个问题，众说纷纭，有人说这是没有道义的做法，也有人说，桥必须拆，甚至“创业老板”到了一定程度也可以被拆掉，聘请职业经理人来管理企业。总体来说，形成CSSH必须拆桥的原因大致有三个：一个是元老们缺乏追求了，开始享受，这种享受的思想与企业发展的要求是不匹配的；其次，能力的局限，往往企业发展到一定规模，企业元老最容易出现的是能力无法与快速扩张的企业发展规模匹配，新环境无法适应，这也跟企业快速发展中不重视员工培训有关系；其三，中国文化的惯性思维。“飞鸟尽，良弓藏，狡兔死，走狗烹