6S的问答.docVIP

6S问答 问：6S的含义是什么？答：6S是指整理、整顿、清扫、清洁、素养及安全，它是工厂有效管理的一种方法，由于6个名词所对应的英文单词起首字母都是S，故简称为6S。 问：6S那么有效，它是一种新的管理方法吗？答：6S于20世纪五、六十年代起源于日本，至今已有四、五十年的历史。从这个意义上讲，6S不是一种新的管理方法。不过，我国的大部分企业并未推行过6S，部分企业甚至未听说过6S。因此，6S作为现场管理的基础，作为一种行之有效的现场管理方法，对于我国的大部分企业而言，它又是新的。并且，随着企业管理水平的不断发展，6S的内容也不断丰富。比如：看板管理，目视管理、P-D-C-A（规划-实施-检验-改进）循环、IE（工业工程）手法、TPM（全面生产管理）及JIT（准时制生产）的部分理念及方法等都大量运用于现在的6S管理当中。所以6S本身也是不断创新的。 问：6S导入的时机如何选择？与生产发生矛盾时如何处理？答：6S导入时机一般不宜选择生产旺季或有重大事件期间，否则会影响人力、财力、物力的投入。如果企业并无明显的淡旺季，则需要在正常生产的同时，挤出一部分精力推行6S。但要强调的是，不应该将生产与6S割裂开来，更不应该将两者对立。6S的推行，其目的是使生产更顺畅，更有保证。它对现场管理的强化是结合在生产过程中的，并非独立于生产过程之外。当然，部分企业的状况是，生产都忙不过来，要加班加点，哪里来的时间？这个问题一方面要分析，为什么忙？是否现场管理混乱？是否效率低下？人员都充分调动了吗？都积极、准确的工作了吗？导入6S正是为了解决这些问题。所以，有时间要做，没时间更要做。另一方面，没有什么是停不下来的，尤其是有问题的运行。假如你是一名赛车手，比赛过程中发现车轮破了，你会说因为正在比赛而没有时间换轮胎吗？问：我是车间6S推行骨干，如何在本车间有效推行6S？答：车间6S骨干即本车间的6S专家，其水平的高低即在很大程度上决定了本车间6S推进的成效。因此，车间骨干应该：1． 努力学习6S相关知识，积累经验。对6S的好处深信不疑，对推行成功持坚定信念，以此带动车间的推行工作。2． 及时与上级沟通，反映推进情况，争取上级的重视与支持。3． 对推行中遇到的问题要有持续改善的意识，不要强调历史及难处，多想办法，多出主意。4． 利用宣传栏、早会宣讲、集中教育、知识竞赛等手段教育6S知识，营造良好氛围。5． 请推行办公室专家到现场诊断，指导，不断改进。6． 组织员工到推行较好的车间参观、学习，促使大家改变观念并付诸行动。 问：6S是否过于表面化了？比如连水杯怎么摆都要管？答：通常表面的东西蕴涵着实质。水杯任意摆放，是一时的方便。但是，寻找起来是否费时？更何况任意摆放的水杯可能翻倒，对设备或材料、产品构成影响。将水杯定位、标识，易于取放。其实质不正是管理吗？正如一位老总所说，如果我的企业连水杯都能管理到位，不正是企业管理水平高的体现吗？ 问：我原先工作过的企业在ISO9000认证之前也推行过6S，但效果似乎不是很好，为什么？答：原因可能是多方面的。首先需要说明的是，6S作为现场管理的基础，它并不属于ISO9000体系的一部分。但正因为6S是现场管理的基础，先导入6S管理，提高现场管理水平，而后再建立ISO9000体系会有效的多。有些企业在ISO9000认证之前推行6S，但因为侧重于ISO9000认证，6S推行的时间较短，宣传教育不充分，加上经验不足等方面的原因，导致6S管理效果不理想。 问：我们车间线也划了，标识也有，可是员工总是不按规定摆放或摆放不整齐，怎么办？答：这样的情况在很多企业都有发生。首先，我们应该检讨区域划分是否合理，是否便于取用物品或作业？标识是否清晰，醒目？其次，对员工都教育了吗？是否都理解相关规定的内容？有不同的意见或其他建议吗？以上两步确认之后，就着重于实施了。对于理解不透而违反规定的，主要进行教育。而对于故意违反的，决不姑息，应该严厉批评甚至处罚。良好的工作习惯有时也要靠压力来养成。当然，我们建议先树立样板区，样板区的巨大变化一定会让大部分人员积极主动投入到6S的推行中去。 问：如何让大家体会到6S的好处，然后参与到6S活动中？答：宣传可以对观念造成冲击，教育可以学到一定的知识，更何况6S基本出发点还是要从方便自己的日常工作出发来进行整理整顿工作。但是，如果没有参与到6S活动中，是无法体会到6S的好处的。所以，应该先动起来，然后总结，再继续深化。笔者就曾听到过一位维修部的员工带点儿炫耀的说：“我现在可以很轻易的就找到我要找的零部件了。”而在此之前，他却是一位认为6S给他带来额外负担而坚决不行动的人。 问：6S带来那么多额外的工作，又没有增加工资，怎么提高积极性？答：首先，6S并非额外的工作，而是