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更多精品文档,欢迎来我主页查询 浅议绩效管理发展趋势 　　编者按：本论文主要从责任人误区；流程误区；绩效计划误区；绩效指标误区等进行讲述，包括了绩效指标误区可以说是绩效管理的各种误区中最常见、危害最大的一个、反馈与辅导是真正能够帮助员工提升绩效的环节、强制分布将竞争引入了内部，使企业在短期内迅速形成内部竞争的强势文化等，具体资料请见： 　　【摘要】在做绩效管理中，通常有很多误区，本文主要对中国企业在绩效管理中常见的六个误区加以分析，或许能够启发更多的中国企业更有效地利用绩效评估这个工具，并管理好组织的绩效。 　　【关键词】绩效管理；误区 　　下面，我们根据多年的人力资源管理经验，总结出目前中国企业在绩效管理中常见的六个误区，希望让更多的企业管理者有所察觉。 　　1 责任人误区 　　绩效管理中一个基本的、不得不明确的问题是：到底谁来管理谁的绩效?谁来评估谁?由于绩效管理关注的是企业中ldquo;人rdquo;的问题，因此，常常被看做只是人力资源部的工作。在很多企业，人力资源部门成为了始终站在前台的ldquo;主角rdquo;，而真正了解员工能力和态度的一线经理却成了ldquo;配角rdquo;，他们只是配合人力资源部门完成打分等非实质性的工作，而没有话语权，自然没有积极性管理和激励员工。实际上，在绩效管理模式下，人力资源部或者其他第三方人员都不可能替代员工的直接上司。绩效管理强调全员参与和调动大家的积极性，其中的ldquo;全员rdquo;，当然包括了作为关键责任人的员工的直接上司。人力资源部只是在这个过程中建立辅助平台，收集汇总信息，应该是支持和辅助的角色，不应越俎代庖。 　　2 流程误区 　　技术的进步促使企业管理中的许多体系都自动化、网络化。同样，对于绩效管理，人们也总是期待有一套一劳永逸的自动化工具。正是因为期望用系统来代替管理者完成绩效管理工作，一些企业在设计和实施绩效管理的时候，往往喜欢把流程和工具弄得非常复杂。而事实证明，复杂的流程和工具不仅不能提高绩效，反而会让管理人员和员工日渐厌烦。我们认为，首先，要尽量选择有效、简单和可操作的流程和工具；其次，不能指望用自动化来取代诚恳的沟通和讨论。如果不通过沟通来获得正确的信息，即使自动化做得再好，得出的也将是错误的结果。 　　3 绩效计划误区 　　有些任职者在ldquo;绩效目标rdquo;栏中填写的内容和岗位职责没什么差异，有些则将绩效目标写成了阶段性的工作计划。比如，对一个会计来说，ldquo;每月按时完成会计报表rdquo;应该是一项基本的岗位职责，而ldquo;控制或降低成本rdquo;可能是一项绩效目标。又如，对市场部经理来说，ldquo;年底以前把产品A的市场占有率提高5%rdquo;是一项绩效目标，而ldquo;一季度完成某项促销活动rdquo;则是支持其目标的工作计划。由于混淆和重复，我们经常看到，组织和个人制订的绩效计划包含了太多的内容，毫无重点。 　　如何清晰地界定绩效目标、岗位职责和工作计划呢?我们认为，绩效目标是指公司、部门、员工在绩效周期内所要达成的工作目标和成果，岗位职责则是某个岗位的工作任务和活动的概况，而工作计划则是对某个阶段具体工作内容或流程的进一步详细定义。 　　4 绩效指标误区 　　绩效指标误区可以说是绩效管理的各种误区中最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业，通常会把绩效指标定的过细，失去重点。之所以如此，是因为在绩效计划阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕ldquo;不评估工作便难以落实rdquo;，因而常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微（5%～10%），员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。 　　管理是科学和艺术的结合，绝对量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上，花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小。 　　其实，对于KPI来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考SMART原则来确定这些指标，即要求指标是具体的，可衡量的，可实现的，具有合理挑战性的，有时间限制的。 　　5 反馈与辅导的缺位误区 　　很多企业管理者抱怨，不进行评估，员工就没有压力，任务就难以落实。于是，他们频繁评估，却忽视了对员工的日常反馈与辅导。 　　其实，在绩效管理的四个环节中，反馈与辅导是真正能够帮助员工提升绩效的环节。这个环节的作用和方法与绩效评估的作用和方法完全不同。评估是阶段性的，其对象是一段时间内的工作结果，而辅导则存在于整个过程中。我们说，绩效管理是一个没有尽头的持续改善过程，其中的改善，在很大程度上是通过辅导而产生的效果。 　　日常反馈和辅导应该坚持做，另外，管理者还应视