从渠道到平台互联网银行的战略转型之路.docxVIP

从渠道到平台互联网银行的战略转型之路如果说20年前互联网驱动了银行渠道变革，今天和明天移动互联网驱动的则是银行战略转型。笔者认为移动互联网时代银行转型的关键是建设开放式网络银行平台，将网络银行业务定位从“车拉万马”的渠道，变成“万马拉车”的开放式平台。　　渠道变革　　互联网对于银行的意义，业界关注的焦点一直在渠道层面。20 世纪末，欧美网络公司探索通过互联网处理银行业务，其低成本和高效率对长期沿袭柜面处理模式的主流银行带来显著冲击。探索者成功后一批网络银行迅速出现，并成为社会关注讨论的焦点，一些互联网人士和媒体认为“银行将是21 世纪的恐龙”。新模式新竞争者的出现，使主流银行确认了新技术的应用前景，纷纷推出自己的网上银行。　　现在，当年的网络银行早就全部消失，或者破产或者被收购，欧美银行业电子渠道业务比例超过70%，中国银行业则超过80%，工行等领先者超过90%。15 年前，工行率先发力推广网上银行，形成不可撼动的领先优势，工行的电子银行交易额占中国银行业的30% 左右，相当于其他三家大型银行的总和。　　电子银行对柜面业务的迅速代替，是商业银行面临纯鼠标模式的网络银行竞争而采取的技术措施，其实质是银行凭借信息技术（IT），凭借“内部化”策略，依靠“鼠标”+“水泥”击败了依靠“鼠标”的网络银行。　　当下，面临移动互联网的快速发展，主流银行是否可以继续采用“内部化”方式，顺利并成功应对互联网公司跨界竞争带来的挑战呢？从新的跨界竞争实质看，“内部化”策略可能不会再奏效，主流银行应对跨界竞争的关键，是能否洞察信息技术和客户需求的变化趋势，并采取适当的战略安排，“你以为你的对手是友商，实际上你的对手是时代”。　　变迁的时代　　跨入移动互联时代，网络的角色已经从人们获取信息的“窗口”变成驱动生活的引擎，手机成为人们的“数字器官”。技术演进的同时，科技公司纷纷跨界进入金融领域，依靠科技金融创新或业务平台开展银行业务，在支付、融资、理财等领域对银行形成冲击。美国有PayPal、Lending Club、Mint 等，中国有支付宝、人人贷、挖财网等，还出现了微众银行、网商银行，探索单纯依靠互联网开展全面银行业务。余额宝和支付宝的成功形成了明显的示范效应，大型互联网公司纷纷跨界进入金融领域，一些互联网人士和媒体认为“如果银行不改变，我们将改变银行”。　　面对新模式和跨界竞争者带来的挑战，银行在布局应对的同时，也在思考竞争的实质和驱动跨界竞争者的底层动力。关于如何应对跨界竞争者的挑战，工行姜建清董事长的观点最有代表性：“对工商银行而言，真正的挑战并不是来自跨界竞争者，而是银行自身能否更好地适应互联网时代的金融生态环境和客户需求变化，以创新进取的心态拥抱技术变革新趋势。”　　笔者认为，从技术和需求角度看，移动互联网正在改变社会运行的一些底层规则，驱动金融生态环境和客户需求变化，影响到商业竞争的战略选择。　　第一个是技术层面的“聚合涌现”效应，互联网能带来低成本的交互，信息便利使快速、大规模聚合成为可能，大规模聚合会涌现新的模式和机会。聚合效应最具代表性的例子是微信的迅速崛起，涌现效应最具代表性的例子则是阿里巴巴，淘宝聚合用户后，涌现出支付宝、余额宝和蚂蚁征信等机会。“聚合涌现”效应使平台的价值凸显，平台聚合用户而涌现新的商业机会。　　第二个是经济层面的“成本趋零”效应，信息的边际成本趋零，基于社交的销售成本也可能趋零，以协同共享为基的交换成本同样有可能趋零。在“成本趋零”的情况下，最好的商业策略是做体验，做好体验，就可以通过社交网络来零成本分享传播。在中国最好的例子是小米，有报道称小米的库存成本、渠道成本和销售费用都趋于零。　　第三个是社会学意义上的“时空坍缩”效应。“时空坍缩”是量子物理学中的一个术语，笔者借用的可能不完全贴切，通俗理解就是时间和空间不再重要。谈到互联网时，彼得·德鲁克说“互联网消除了距离，这是它最大的影响”。在时空距离坍缩的情况下，最好的商业策略是做移动。随着智能手机的普及和4G 时代的来临，手机已经成为人们的“数字器官”，成为零售业务推广和处理的最重要的接触点。　　驱动这三大效应的底层因素是信息技术的进步，信息获取的便利和低成本使我们每一个人变得更强大。从社会生态意义上看，过去更多的是组织发挥作用，是商家对顾客（B2C），政府、公司和其他组织主导；现在慢慢转向消费者对企业（C2B），个人变得越来越强大，多人聚合的力量在崛起，在驱动组织发生变革，商业层面是这样，政府层面也是这样。在银行和许多其他领域，用户主权时代正在到来。　　跨界挑战　　时代的变化对金融环境的影响可以分为三个层面：从技术角度讲，伴随移动互联网技术的快速发展，网络已经从获取信息的窗口变成驱动生活的引擎；在商业模式层面，伴随个人力量的崛起，组织的影响力在减弱，商业生态