刍议现代企业全面预算管理.docVIP

PAGE PAGE 1 刍议现代企业全面预算管理 自国家经贸委《关于国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的规范意见》中明确提出“推行全面预算管理”以后，全面预算管理从概念上已被越来越多的企业和企业家所接受，但在现实运作中，却存在诸多困惑。传统的企业板块式预算管理模式，就像“头痛医头，脚痛医脚”，治标未治本，管理难以到位。现代企业管理，应该是系统化、战略化、人本化的管理。全面预算管理正是这样一种集上述管理理念为一体的管理模式。他通过业务、资金、信息的整合，明确适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳定增加的目标。那么，现代企业究竟应如何通过实施全面预算管理来达到上述目标？下面作者将以电信企业为实例作细致的探讨。 电信企业财务预算管理现状 现阶段中国电信企业财务管理基本上沿用原邮电部执行的集团、省、地、县四级财务管理模式。虽然较以前财务管理有了较大的改变，并正力争日趋与国际接轨。但其与世界一流的企业相比仍存在诸多不足，具体到财务预算管理方面，主要表现在：缺乏从战略到年度目标之间的桥梁，预算分解困难；偏重自下而上的流程，预算的权威性不强；预算准备不足，编制基础各异；缺乏沟通指导，预算编制困难；判断标准各异，汇总工作繁杂；预算与绩效考核脱节。现化企业管理的高境界管理模式是形成以财务管理信息化、全面预算管理、绩效考评为一体的闭环管理模式。而电信企业财务预算管理模式的现状，较大程度上造成了上述闭环管理模式的脱节，极大地制约了企业持续、健康发展和核心价值目标的实现。因此，新形势下的中国电信企业要想站在潮流的浪尖，实施全面预算管理将成为当前企业发展的必经之道。 全面预算管理的理论架构 一、全面预算管理的定义 中国移动通信集团公司为提高公司的核心竟争力、提升企业的战略执行能力，适时提出了实施全面预算管理的重要举措，那么，究竟什么是全面预算管理? 全面预算管理（Comprehensive Budgeting，有时被称作Overall Financial Planning）： 是在战略目标的基础上，整合规划(Planning)、预算(Budgeting)、报告 (Reporting) 以及预测 (Forecasting) 的管理流程和工作任务，以增加企业价值为核心 (Planning for Value) 建立端到端的规划与预算体系。 全面预算管理的核心理念可以简单概括为：他是一种管理思想、一个管理过程，而不是一组简单的表格。他一方面不等于预测或计划，预算制定后如同公司内部的“宪法”各责任单位必须执行。预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现。这种分权，是以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位目标。因此，预算的决定性作用是权力控制，且这种权力控制是通过固定的程序形成的、激励约束并存的制度化控制。不认识这一点，预算就可能变成形式主义的东西，没有实际效用。另一方面他是企业组织结构的组成部分，是一种以财务管理为核心的全面的管理。企业预算既是由销售、采购、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是年终奖惩的标准，激励和约束的核心。它通常以企业目标利润为预算目标，以销售（生产）前景为编制基础，综合考虑市场和企业生产营销等因素，按照目标明确的原则，由企业最高权力机构讨论通过的企业未来一定期间经营思想，经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据。这种依据用于企业的生产经营领域，并将各个预算统一于总预算体系，所以是全面的预算。它不仅仅是财务部门的事情，而是企业综合的全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制，同时也是具有企业与环境的相互依存和适应机制。 二、全面预算管理的功能和作用 推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业核心竟争力的提升、绩效考核目标的实现、现化企业制度的建立有着十分重要的意义。第一：全面预算管理是连接战略与战术的通道、连接战略目标与年度经营目标的工具，也是业绩评价、绩效管理的依据；第二：全面预算管理紧紧围绕企业核心竞争力的提升，他是一套机制确保有限的经济资源得到优化配置、他是一个有效的执行系统确保企业战略得到有效执行、他也为绩效管理、风险控制提供基础，并带来利润的增加；第三：全面预算管理是一种方法论，全面预算管理作为一种管理工具，能够将公司的目标体系按“使命”—“战略”—“战术”的层次进行有效的转化，这一方法论将贯穿全面预算管理工作的全过程；第四：全面预算管理是一个各方充分沟通的过程，有效的全面预算管理，需要上下级之间充分的沟通，最终达成相互理解的一致；预算的过程就是沟通的过程，直至上下级之间、平行各部门之间完