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如何提升集团企业的管理水平和控制力 　　集团企业是一个国家国民经济和科技竞争力的主体，一个国家要想在总体经济、整体素质以及国际竞争力方面得到提升和加强，集团企业是非常重要的组成部分，就像西方发达国家的集团企业在国民经济当中都占有主导地位。我国集团企业的发展近几年来出现了高潮，不管是重组的还是靠自身壮大发展起来的，都涌现出一大批高质量的集团企业。在集团公司规模逐渐扩大、甚至国际化后，整个集团公司的有效控制、战略的统一、资源的有效整合、利用、分配是集团公司做强做大、直至成为百年企业的根本。要实现这一目标，良好的控制力是所有集团公司所渴望的。 集团管理，该从何处入手？以某集团公司为例，其融合十余年集团管理信息化经验，凝聚数十家顶级企业的先进管理思想，推出了适合中国集团企业的全面集成的集团管理十大关键应用解决方案，包括： 集团财务管理； 集团资金管理； 集团全面预算； 集团资产管理； 集团供应链管理； 集团分销管理； 集团绩效管理； 集团决策智能； 企业信息门户； 10、 人力资源管理。 以上涵盖了集团企业管理的主要需求，通过不同方案的有机集成，分别为决策层、管理层及业务层面的人员提供了先进的管理工具与平台。 　　依据集团总部对下级企业的控制力度，一般把企业集团划分为四类：操作导向型、战略导向型、财务导向型和资产导向型。然而近二十年来，国外大集团呈现出向战略控股管理型和产业金融混合控股型发展的趋势，集团通过大规模的兼并收购和资本市场运作来整合产业和自身的价值链，集团运作权力的下放和机构扁平化将成为趋势。 　　目前集团企业更多地采用分权管理的模式，在分权的大背景下如何优化内部资源，贯彻集团的管理意志和股东利益是一个非常大的挑战。这些管理全球化、跨地域分散在多点和多个行业的集团总部，一方面需要采取积极分权和加大管理层激励的模式来提高反应速度和运作效率，另一方面必须通过对数字化手段大量投资，集中式控制下级公司的业务，强化考核，以保证股东利益的最大化。 　　中国的企业集团产生的途径和国外大集团有所不同，但面临新经济的挑战和经济全球化带来的竞争压力是相同的。无论是哪种形态的中国集团，普遍都存在着下级经营单元“内部人控制”的倾向，同时会或多或少存在以下的问题： ●企业集团内部联结纽带（包括文化和信息纽带）脆弱； ●管理跨度缺少系统平台的支持，管理缺乏力度和依据； ●公司的治理结构没有发挥相应的监督与制衡作用； ●总部对二级公司多头管理，但职能的交叉重叠过多； ●信息获取较慢，处理能力较弱； ●考核方式单一，实时监控系统尚未建立。 十大关键应用解决方案 　　一、集团财务管理解决方案 　　对于企业集团而言，财务资源无疑是最为重要的经济资源，为了谋求财务资源的聚合优势，保障集团战略目标的实现以及整体利益的最大化，客观上要求成员企业必须服从总部对财务资源实施的一体化整合，即成员企业的财务管理必须要遵循集团总部统一的财务战略、财务政策与基本财务制度。而集团跨地域、跨行业的经营特点无疑对这一目标的实现带来了挑战，因此借助信息技术构建集团统一的财务核算管理平台，实现集团财务的集中管理，提升管理效能，成为集团企业进行信息化建设的首要目标。　　 　　现在很多集团企业实行多元化经营，财务核算与管理相对独立，“集而不团”现象普遍，集团财务的调控能力得不到充分发挥。这种状况下，财务核算与管理模式亟待改进，财务管理链条亟待缩短，拉近集团公司与成员单位的“财务距离”，从而降低管理难度。同时，统一流程、业务和数据的标准，使得集团公司能够进行数据汇总，实现横向的总体分析及结构性分析，从总体上了解经济资源，使价值流与物流、信息流同步控制，充分发挥规模经济优势。 　　二、集团资金管理解决方案 　　国内集团企业面临着市场竞争的加剧、经营风险的隐患、资本结构的调整及宏观政策的改变等问题。但是，其资金管理体系和服务手段却往往没能充分发挥其应有的作用。致使大量资金产生沉淀，集团内资金流动性较差，影响集团对下属单位资金的管理力度。而且集团企业对财务风险的控制与监督不足，存在资金管理制度不完善，信息透明度不高等问题。同时，由于受信息技术和管理制度的制约，大多数集团企业的资金比较分散，致使资金使用成本和运营成本居高不下。这种情况下，集团企业需要合理利用各种金融工具的业务规则，进行科学合理的资金集中，及时判断和预测未来的资金余缺，组织筹集资金，以全面提升集团公司资金的使用效率和行业竞争力。 　　三、集团全面预算管理解决方案 　　全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”来有效配置企业资源，提高生产效率，实现企业目标。但目前“理论成熟，工具落后”的情况，导致集团企业的预算管理手工或半自动化，工作量巨大，不敢做深做细，预算无法对实际的经营业务实行有效的控制与