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流程管理和6西格玛的未来 迈克尔哈默著（Michael Hammer） $F^\46 ?HHi\T kf ?不久以前，持续性和稳定性还是企业运营的宣传口号，而如今，随着客户成熟度的不断提高和竞争的越来越激烈，不断提高运营绩效成为了企业运营的焦点。于是，企业资源计划（ERP）、平衡计分卡（balanced scorecard）、供应链整合以及“目前管理层的最爱”六个西格玛等纷纷成为了首席执行官们手中的香饽饽。虽然以上这些措施中的每一种都能够改善运营绩效，但只有使它们紧密团结在流程管理这一“大伞”下，才能把它们成功地整合在一起。否则，企业将面临计划分散化的风险。不言而喻，计划分散化是极其有害的;既稀释了企业资源，造成企业内部各个团队之间不必要的竞争，又使企业产生了歇斯底里的情绪。 _I9bM ?MAz=R O2_ ?通过将各种有助于提高企业运营绩效的措施在流程管理这一旗帜下进行整合，强生公司（Johnson Johnson）、默克公司（Merck）等都取得了不错的成绩，同时还成功地避免了计划分散化的风险。在执行过程中，这些公司确保了这些措施之间是相辅相成的，而不是相互竞争、相互抵消的。特别地，将六个西格玛定位在流程管理这一旗帜之下，既使得公司获益匪浅，又避免出现了“牛头不对马嘴”的情形。流程管理 /\4;/O ?G w0 |\} ?流程管理是以严格设计和认真执行企业“端对端”（end-to-end）之间流程为中心，旨在提高企业运营绩效的一种有机方式。而业务流程是以客户创造价值为目的的企业相关活动的有机组成。如订购履约流程、产品开发流程和售后服务支持等等。任一业务流程中的所有活动都必须同心合力，都必须为服务客户需要这一共同目标努力奋斗，都必须在流程设计规定的指引之下进行;参与流程的每一员工都必须着眼于团队利益。 $P@bG)Wk ?\gE{]rw ?一般而言，企业拥有5-10个业务流程是切实可行的。以订购履约流程为例，该流程包括了从客户下定单到客户收到所定之物并付清款项为止的所有活动，它横跨了几大事业部，将客户服务、物流、财务以及制造等全部整合在一起。 u-{altPT ?(9`M xO) ?而在事业部制的企业里，各项活动互不相干，彼此为自己的绩效目标而运作，因此，冲突和重复劳动在所难免，成本开支急剧增加。而且，由于没有固定的人自始至终对此负责，因而也就没有形成一套有序的流程方案。 9.@yus*E ?W{:kTic xp ?流程管理则确保了所有相关活动在流程这一大背景下进行设计和执行。当员工意识到他们参与的活动只是某一更大型活动的某一组成部分时，他们都能围绕着客户或者某一共同目标进行运作。当流程拥有一个明确的端对端设计方案时，员工就有参考的依据和导向，经理阶层管理起来也就游刃有余。（见附录1:“实施流程管理的前奏”） VOYdfQ!` ?bEj{Y{L.M ?流程管理的中心角色是流程所有者（owner 流程所有者必须要求所有参与流程的员工都要接受相关培训，都能理解流程的运行。必要之时，还必须对流程进行相应的调整和改进。当流程的当前绩效与预期的绩效相差甚远时，流程所有者还必须创建一个全新的流程也就是进行项目重组。 # MNHQ;} ? pqd2 5j ?流程管理的回报同样令人羡慕。由于拥有了严格的流程设计，稀缺的资源和时间不再被白白浪费，企业运营绩效自然而然地得到了提高。例如，卡特匹勒公司（Caterpillar）为创建新模型引进了一个正式的、四阶段的流程。结果，新产品开发的循环时间由原来的八年下降为现在的三年。 t!4XMo ?;nd4uX~KOS ?通过将员工集聚起来，围绕某一共同的、以客户为导向的目标齐心协力，流程管理同样能够创造收益。一家半导体制造商在20世纪90年代初就是这样行事的。起初，由于执行定单的职责被横切，由几个部门分别负责其中的一块，因而，在部门利益的驱使下，拖沓、冲突等纷纷呈现，造成客户定单需要180天才能得到履行。通过向员工灌输整体流程的思想，通过引进周期时间作为考核员工的标准，最终，该公司成功地将定单履约时间由原来的180天降为现在的45天。 Q(ie.S ?yDukaD] ?流程管理也为项目重组提供了框架。企业的成功取决于设计良好的流程的有效运作。无论员工如何努力，他们都无法超越流程的设计能力范围。要想不断提高企业运营绩效，就必须不断改善流程设计。 dzMu$KQJ7 ?%H@wO!(=j ?Progressive Casualty 保险公司就是一个典型代表。通过运用流程管理，该公司在处理索赔方面的效率得到了飞速提高。起初的索赔程序是这样的:索赔申请人先将事故情况告诉保险代理人，后者再将相关信息传递给