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基于岗位价值评估下的薪酬设计思路 1．企业先初步确定岗位在公司价值链中的位置。也就是说某个岗位工作的好坏，是否直接影响公司的定单和数量，比如：业务员工作质量的好坏直接影响定单数量，采购员和技术员只会对产品成本与产品质量起到影响作用，但绝非决定作用，从这个意义来说，业务员重要一些。 2．从工作难度上来说，业务员和采购员都需要了解公司的产品和原料，两个岗位都要求有较强的沟通能力，所以在此，业务、采购员比技术员重要。 3．业务员与采购员需要经常出差，需要加班，技术员相对要好点，所以在工作环境方面技术员要好一点。 综上评价，这三个岗位的重要性依次是：业务员、采购员、技术员。 但是公司有很多岗位，有怎么样来比较它们之间的重要性呢？由于不同的岗位工作的内容、工作的要求与任职资格都不同，其价值和重要程度也应该不同，但是如何衡量它们之间的重要程度，或者说岗位之间的相比重要程度如何，又重要多少？ 那么通常解决这个问题就是岗位价值评估，并通过价值评估确定它们之间的重要顺序，那么岗位价值评估又是什么呢？ 岗位价值评估又称为职位评估或工作评价，在指在工作分析的基础上面，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并依旧结果建立岗位价值序列的过程。 岗位价值评估着眼与从事该岗位工作人员的最佳特质，而非目前在职人员的情况。岗位价值评估具有三个明显的特点： 一．岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值：岗位价值的结果如果脱离了企业这个特定的环境是没有任何意义的。岗位价值评估是根据已经设计好的评估模型，对每一个岗位的主要影响因素逐一进行测定、评估，由此得到每个岗位的相对价值。这样公司所有岗位之间也就有了对比的基础，最后再按照评定的结果，对岗位划分出不同的等级。 二．岗位价值结果具有一定的稳定性和可比性。由于公司发展目标、组织结构、岗位设计等都有一定的稳定性，因此岗位价值的评估结果也存在相对的稳定性。但是随着企业发展战略的转变，公司的流程设计发生变化，进而导致公司的组织结构、岗位设计、工作内容的变化，岗位价值也会随之而变化。如果公司只是小范围的调整而导致新增个别岗位，则可以根据之前的岗位价值评估结果，选定一个参照点，具体确定新增岗位的岗位价值，而不需要重新进行评估。 三．岗位价值评估的过程需要运用多种评价技术和手段。一次成功的岗位价值评估一般需要组织设计与管理、流程设计与优化、统计、数据处理等，要运用排序法、分类法、因素比较法等多种岗位价值评估方法。这样才可以对所有岗位做出相对比较公平的评估。 总之，岗位价值评估是现在人力资源管理薪酬体系设计的关键。岗位价值评估是技术性非常强、涉及面广、工作量大的活动。 公司在实施岗位价值评估的过程中需要遵循原则的： 一． 对岗不对人。岗位价值评估的对象是公司所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人。因为岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个公司为实现赢利的运行模式。但是每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也会不一样，衡量他们之间的重要程度就需要对他们进行岗位价值评估。 二． 适宜性原则。选择适合公司的评估模型、评估方法、评估技术、评估程序，只有这样评估结果才会体现合理性。 三． 评估方法、评估标准的统一性。为了保证规范与结果的可比性，岗位价值评估必须采用统一的评估方法与评估标准。 四． 过程参与的原则。适当的让员工参与到岗位价值评估工作中，容易让大家对结果产生认同感，也有利于增强岗位价值评估结果的合理性。 五． 结果公开的原则。评估结果向员工公开，透明化岗位价值评估标准与流程。有利于员工对企业价值取向达成理解和认同，明确自己努力的方向，提高员工对薪酬的满意度，减少抱怨。 岗位价值评估的方法有很多，目前主要采用因素比较法（略）。 岗位价值评估可以解决什么问题？ 一．帮助企业建立岗位价值级别的统一标准。也就是通过价值评估建立公司的薪酬层级关系图。企业在确定薪酬水平的时候，需要知道不同的岗位谁对企业的贡献大，谁应该，获得更高的薪水，需要解决这个问题就要企业有一套科学合理的岗位评价体系。 二．建立薪酬分配的客观基础。经常会听到员工抱怨：我来公司比他早，我做的事情比他多。他的岗位轻松、他的责任没有我大，但是他的薪水比我高等等。员工在企业中会随时拿自己的薪水和别人比较，如果感觉不平衡，就是薪酬的内部公平出了问题。主要原因还是公司薪酬设计的基准出了问题。岗位价值评估可以解决这个问题。 三．为员工职业生涯发展提供指引。岗位价值评估为企业内部建立了一系列的连续等级，便于员工理解企业的价值标准，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，引导员工向更高的目标前进。 岗位价值评