润德经营管理建议.docVIP

PAGE PAGE 1 对于润德实业经营管理方面的建议 ***有限公司是***集团有限公司出资设立的国有独资有限责任公司。**集团是按照国家“推动地方政府投融资行为市场化”要求，按市场化模式组建的拥有“融资、建设、经营以及一级土地整理结合定向房地产开发”四大职能的国有独资企业。经营业务以城市基础设施建设投融资、一级土地整理结合定向房地产开发、商品混凝土生产销售为主业，涵盖大型机械设备租赁、商用房出租、房屋拆迁、工程管理、工程监理等领域和行业。 ***主要负责集团存量房产、设备资产和重点项目建成后剩余土地的日常租赁、经营管理以及建筑材料的销售工作。 日前，我与***的高管在关于公司经营管理方面的问题进行了一些探讨，受到了一些启发。现将一些想法在此提出，希望与相关人士进行交流。 一、组织架构 企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。对于润德实业在机构设置方面，我认为可按照管理和经营两种部门进行设置： 管理部门应具备后勤保障、人事管理、薪酬制度制定、岗位编制制定、党团工青工作、资产管理、财务管理、报表统计、经营情况分析、经营计划的编制、考核办法的制定、企业文化的建立、 CIS识别系统的建立、企业发展规划、市场调研、项目可行性研究及策划、计算机软硬件的维修与维护、公司网站建设等相关职能。 经营部门应具备存量房产的经营管理、剩余土地的经营管理、材料销售、设备使用的对象、价格的管理、房屋大中小修、工程项目招标管理、施工管理等相关职能 管理部门主要是对经营计划的落实情况进行检查、指导，同时也是服务部门，要为经营部门提供后勤保障，在各方面给予经营部门各种支持，为经营部门保驾护航。 经营部门主要是经营计划的执行部门，完成公司所下达的各项经济指标。它们的工作担子重，压力大。所以要在工资分配或奖金兑现方面向其有所倾斜，这样可以调动其积极性和主动性。 管理部门与经营部门两者之间既是相互合作、相互配合，又相互监督、相互制约的关系。 二、绩效管理及薪酬结构 **公司首先应该建立以目标为导向的绩效管理体系，根据集团公司下达的总体指标，按照自上而下、层层分解的原则，逐级落实各经营部门和管理部门的业绩指标及管理指标，形成绩效管理指标体系，同时制定相应的绩效管理制度和具体的实施办法，科学客观地对职工进行绩效考核。 其次一定要将员工绩效考核的结果与工资、奖金分配挂勾，对于干部的考核结果要与岗位调整挂勾，只有这样才能充分调动广大员工的积极性，做到干部能上能下、员工多劳多得、少劳少得、不劳不得。 在这里，我提出一些自己的想法，由于**公司为国企，工资兑现完全与绩效考核挂勾还不可能实现。从实现情况出发，是否可以考虑将绩效考核与年终奖金相挂勾，每年在下达经济指标时，将经济指标细化分解到房产的管理区域或房管员人头上，将经济指标也划分出几个层次，完成相应的指标给予相应奖励，未完成最低目标就要给予相应的处罚。 通过这种形式可以达到奖勤罚懒的目的，利用这种考核制度来调动员工积极性，对一些思想落后的员工能起到触动作用。 这种考核制度的建立主要目的是转变员工观念，调动员工工作的积极性和主动性，奖励先进、刺激后进。这种考核是得罪人的事情，这项政策的执行需要领导的支持和配合，这项制度执行的好坏关键看领导的决心有多大，只要领导大力支持，这项工作才能卓有成效。 薪酬问题是企业管理永恒的主题，薪酬分配制度直接影响到企业发展。薪酬结构是体现经营者管理思想的基础。经营者可根据企业在不同发展时期对人才的需求情况，拟定不同的薪酬结构。 对于**实业这种正处于高速发展阶段的企业来说，主要是激发员工的工作热情，调动员工的工作积极性，这样的企业可以选择较高的浮动工资比例，而且在薪酬分配形式上也可以多样化。 目前，实业公司的工资分配形式主要有基本底薪、年终奖、福利。而且年终奖没有与绩效相挂勾，这样就在一定程度上造成大锅饭的情况，不利于调动员工的工作积极性和工作热情，有公司的发展也不利。 为了更好的调动员工积极性和工作热情，首先要坚持“以岗定薪，岗变薪变”的原则；第二要加大浮动工资占整个工资的比例，也就是加大绩效工资的比重。可以将基本底薪的一定比例和全部年终奖纳入到考核兑现中来，将员工工资的构成中增加绩效工资这个部分。通过加大活工资的比重来调动员工积极性；第三增加工资分配的形式，引入项目工资，甚至可以根据一些工作的难易程度采取一事一议的方式，例如一些大型房产的招租或招商、北站房的招商、大型工程维修项目等就可以采取这种项目工资或一事一议的形式。通过这种形式可以挖掘员工潜力，发现人才，也可以最大程度的激发员工的工作热情，同时可