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精益生产之使命-消除七大浪费 作者：上海复卓咨询首席顾问 肖 辉 金融危机的袭击，使很多企业伤失了市场，不得不以降低成本来获得更多的利润。精益生产，作为低成本管理的最佳方法，是很多企业的必然选择，丰田在金融危机中也难逃一劫，这使丰田的高层在一次发布会上表明：从这次金融为我们看到，我们还存在很多问题，丰田需要寻找更多的浪费，从系统面进行再次精益革命。 精益生产的五大原则：价值、价值流、流动、需求拉动、尽善尽美。 所谓尽善尽美，就是每个员工都参与到改善活动，并努力消除企业里每个环节里的每一个浪费，哪怕很微不足道，也是要消除的。 浪费，在精益里，归结为七类：不良品，超量生产，库存，搬运，多余的工序，不必要的调动，等待。 1，浪费的发现 首先，我们来看看怎么发现熟视无睹。为什么呢？因为浪费产生的过程使他们对眼前的浪费看不见。 问题的发生，往往不是一下子可以控制住，从根源解决的。于是很多时候，我们采取临时对策，比如，当产量多了，卖不出去，我们能做还洋洋得意呢：你看，要不是我，我看东西往那里放？ 结果呢？这种现象得到了默许，老板同意，各部门更是认为这是有必要了。久而久之，大家都成习惯了，于是生产过多，不是罪过，有个仓库呀，原来的临时仓库也成了永久仓库了。 思想决定意识，意识决定行为，行为决定习惯，习惯决定成败，坏习惯就成毛病了。 这样的现象造成公司浪费的情况无处不在。那么我们怎么发现浪费呢？有什么方法呢？ 有很多种方法可以发现，有流程法，价值流分析法（Value Stream Mapping，这是现在欧美公司最热中的精益生产方法），系统工程法等等，很多工具都可以。 这里我们说说最简单，也是很多人最了解的5S法。5S的内容很简单：整理，整顿，清扫，清洁和素养。 （1）首先：把要和不要的东西分开 什么是要的，什么不是要的？很多人在用5S时很轻松地说：这个柜子不要了，拿走！那个扳手不要了，拿走。这些都没错。这也是很多公司在实施初期的5S时所进行的。但我们要认识到，随着我们实施的深入（所以通常我个人一般在实施5S时会两步，第一步是基本的；第二步是高级的），我们不妨来重新定义一下那些是要的，那些是不要的。 我们可以看到，生产线的超量生产其实我们不要的，我们要拿走，拿到那里呢？做过精益生产和没做过的就开始在这里区别体现出来了，一般人是赶快拿到仓库，那么半成品呢？这些人又会赶快生产完成了拿到下一个仓库，这就形成了我们传统的方式了。 我们要拿走，不是拿到仓库，也不是赶快做成完成品了拿到仓库，我们要拿到上一工程！告诉他，这些是多余的，我不需要，你可以休息了，等我要的时候我会告诉你的！如果给了上一工程，他看到他生产超量了，于是他会停下来，然后同样地，他也会告诉他的上一工程，这样形成一个连锁反应，最后到物流部门，再到供应商。本人原来在一家马达公司时，和那些日本管理人员就是这样做的。后来我们的库存大大降低。 这里有个思想，就是管理者要认识到，应该往上一工程拿，而不是赶快入库！而且有必要的管理系统来往前拿。 另外，对等待的暴露，等待是不好的。但是我们几乎每个公司都有着大大小小的等待浪费。5S在暴露等待的浪费时，用最基本的区分就可以暴露很多。你会发现你的很多人员很多时候无事可做，或者出现空余时候。那么，这些等待是要的吗？肯定是不要的，不要的拿走？拿到那里？不是把人拿走，而是把动作拿走，把等待的动作拿走。如果你认识到这一步，你会发现，你的生产平衡率可以大大地进行改善。 最后，对待不良品，库存，都可以通过5S这一步进行大量的暴光。这里面有很多系统，涉及到点和面。比如停机处理不良品，你能做到吗？为什么要停机呢？这就是要彻底暴露！这里我们不一一枚举了。 （2）将要的放在规定的地方，做好标识 将物品放到规定的地方，我们不多说明。我们来简单看看标识吧。一般公司，在实施初期，都会把物料，工具标示好，生产线也做好标示，通道呀，场所呀，都有标示，很好。但这也只是初级5S。 我们来仔细看看，我们的不良品要标示吗？人人都会说要，那么你的不良品怎么处理的，有处理记录吗？记录标示了吗（相关人员签字）？你的作业指导书标示了吗（受控）？你的良品流动过程有标示吗？你所有的文件都是有效的标示吗？你的工程变更了，相关的文件标示了吗？我们发现，在很多公司这方面都做的很差，所以在审核ISO和其他审核时，往往搞出一大堆“不合格项”或“建议项”出来。 另外，你的库存有多少？你的不良品有多少，你在生产线上有明显的统计标示吗？不要小看这些数据，这些标示足以让你老板心慌！ 还有，教育你的员工，当经常性地出现等待而没人理会的时候，他会做个标示吗？告诉你这里有浪费？你能认识到这一层吗？ （3）反复确定合适的量 虽然很多人都知道5S的“三定”原则，但在企业里，能很好运