基于IPD的研发项目管理(没有废话-全是干货).ppt

* LPDT:PDCP * * * * * * * * * * 设定出口条件。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 复杂产品，结构更复杂。可能设立模块级的项目经理。 * * * * * * * * * （职能型、项目组、矩阵型、核心小组法） * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 应该拟定的报告 计划部分 市场评估 产品规划 业务计划 资源计划 开发计划 销售计划 追踪计划 执行部分 月度、季度、半年、年度总结报告（2到3页） 各种计划执行审计； 主要的调整、原因、偏差； 市场环境检测分析报告 支持产品的相关市场信息 战略、战术分析 如何得到上级的有力支持 如何得到上级的有力支持 沟通的技巧 尊重你的领导：将产品战略、战术、经营与公司层、上级的战略、战术、经营对应挂钩，或者建立依赖关系； 关键信息必须透明：完善、详细的时间计划/方案，特别是在资源要求，绩效/考核方面的详细内容； 不要依据上级的偏好行动，在尖锐的问题上单独沟通：按照当面、电话、书面概要、详细方案的优先层级进行沟通，书面是必须的准备； 会哭的孩子有奶吃； 哭的时间：同情/同病、有解决的可能； 哭的开场：直奔主题； 哭的内容：问题及多种解决方案； 哭的收场：问题解决或替代方案（别吃棒棒糖），及时承诺； 协调不同部门 目标的一致性与优先等级； 前期业务计划制定阶段的资源计划部分 产品线战略、战术、经营的传递； 战略（部门负责人）：老产品与新产品的过渡计划 战术（部门二级主管）：新产品的市场定位 经营（一线工作人员）：新产品的市场环境、产品培训、销售培训 激励措施； 协调不同部门如何用非行政手段加强执行力 观念：加强培训，统一观念；（需求案例） 计划：目标细化，监督促进；（服务支持案例） 行动：以点带面，小步快跑；（渠道案例） 利益：相互依赖，利益捆绑； 协调不同部门以KPI考核来促进价值传递：收集数据 协调不同部门以KPI考核来促进价值传递:设计绩效模型 平衡积分卡 在测评一个项目时，软、硬指标都很重要 进行有效沟通的技巧 预先通知，调整你的沟通风格；（商业计划书案例） 了解心态，换位思考，将话听完；（小飞行员） 解读身体语言，并关注言语动态； 将其写下来；（出口FW产品案例） 不要省略细节；（渠道计划案例） 事实说话：多用量化数据说明； 正确分析优缺点，正面引导和关心； 不迁就：懂得说不，要坚定、简明、友好； 运用期望的力量：明确目标差距，降低期望值； 用行动去改变环境；（胡萝卜、鸡蛋与咖啡豆） 总结 项目管理的概念 (特点、SQCT的平衡、过程曲线) 项目过程 确定项目目标（SMART、CHARTER） 选择项目组织（3类组织） 选择产品开发流程 （裁剪原则） 制定项目计划（E2E、跨部门、PERT、CPM 、 GANTT ） 监控项目计划（分级监控、里程碑管理、非正式沟通） 保证质量、控制成本 (把握过程、生命周期) 风险管理（4个步骤） 三分技术七分协调 THE END * * * * * * * * 　 * * * * * * * * （先阐述三种组织的形式） * * * * * * （本页结束后，安排案例研讨：伊莱克斯-中意。启示：组织形式，从职能到矩阵，沟通—无形墙和有形墙，流程。 * 计划控制手段之八：预警 通过工作之外的交流和沟通进行控制，在非正规控制的场所要比在办公室更坦率、更诚实，这样能了解到正在酝酿的问题，这要比等到这些问题出现在情况报告中或某次会议上快得多 计划控制手段之非正规控制 讨论 讨论本小组项目的计划控制方法，请人上台讲述。 内容提要 项目管理的基本概念 项目组织结构 项目目标管理 项目需求管理 产品开发流程回顾 项目计划制定 项目计划控制 质量与成本管理 风险管理 项目沟通管理 技术评审 - 保证质量的重要手段 技术评审是保证质量，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，还必须认认真真地明确评议的要素，划分清楚评审的职责 何时进行评审 谁来评审 评审什么（不要陷入细节） 下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板） 研发流程中的技术评审（TR） 有效的评审 合理计划 事前预审 会上解决争议问题 技术评审程序 评审计划（时间、职责、交付件、分工） 评审要素表自检 评审材料准备（报告初稿或会议胶片） 技术评审会议 生成或优化评审报告 PDT经理审核报告 评审报告发布 评审结论执行 技术评审度量 评审报告会签 测试 系统测试 集成测试 单元测试 β测试 验收测试 重点负责 局部参与、重点监督 重点参与、局部协助 产品开发不同阶段测试人员的参与策略 小结：如何在设计中构建质量 质量是设计