440 罗兰贝格-协信集团中长期发展战略规划.pptVIP

2000-11-15 协信集团2001年-2005年发展战略规划 第三稿 2000年11月15日 * 机密 集团的长期发展战略奋斗目标 成为一个优质的资产结构合理的企业集团（资产、利润、现金流均良好）。 具有庞大的规模。 成为中国具有重要经济影响力的企业。 具有良好的社会公益形象的上市公司。 最受员工热爱的企业。 近期发展战略目标（2001年至2002年） 集团总部的发展战略的主要指导思想： 坚持稳步发展的策略。 整合现有资产，优化资产利用率，提高利润率。 重整企业管理架构，建立高效的投资控股模式的管理体制。 进一步完善和优化融资渠道。 建立一个稳定高质的职业经理人队伍。 建立良好的企业信誉及品牌。 培育具有鲜明特色的推动企业发展的具有生命力的文化。 建立良好的公共关系（政府、金融界、新闻界、）。 定性目标 定量指标 总资产达到20亿元 年销售额达到7亿元 总资产税后利润率达到20% 拥有一家上市公司 整合现有资产，优化资产利用率的核心措施 完成对集团现有资产的全面清理。 加快对集团现有商业形态物业的出售工作，强化对商业形态物业的经营和增值能力。 强化集团资产的变现能力和速度，加强现金储备。 对集团资产进行合理分配，按3：1的资产比例进行房地产和资产运营的投资。 重整企业管理架构，建立高效的投资控股模式的管理体制的核心措施 配合罗兰贝格管理咨询公司对集团现有的管理架构进行重组，建立全新的现代企业管理体制。 对集团所有人员进行重新培训，考核上岗。 改进现在的办公条件，建立高效的内部计算机管理信息系统。 进一步完善和优化融资渠道的核心措施 进一步完善与银行的良好合作关系，同时培养专业的银行融资人员。同时加强与银行总行的关系，获得2家专业银行的总额3亿元的授信额度。 在2001年采用收购的方式，使房地产公司成为上市公司。 加强与外地大型企业集团和机构以及房地产专业投资公司的联系，建立良好的合作关系网。 建立一个稳定高质的职业经理人队伍的核心措施 建立集团总部和各大体系高级管理人员队伍以及相应的中间管理层。 在2001年建立一支高级管理层和中间管理层的储备人才队伍。 建立集团高级管理层及分支机构负责人的定期培训制度，在2001年开始每年选派5人参加中欧国际工商管理学院或其他知名管理学院的EMBA培训。 建立各系统内部的岗位轮换制度，以培养综合管理人才。 建立100万元的专项员工培训基金。 房地产体系近期发展策略目标（2001年至2002年） 建立高效的内部管理系统。 建立一个稳定的高素质的员工队伍。 在重庆地区树立一流房屋开发商的地位。 培育并奠定“天骄”高尚住宅小区的品牌形象。 形成良性的现金流循环。 初步形成长期研发能力以及稳定持续的开发能力。 建立房地产体系的支撑系统（外部关系、物业管理等）。 定量指标 总资产达到15亿元 总建设面积100万平米 重庆市场占有率8% 拥有一家异地子公司 定性目标 建立高效的内部管理系统的核心措施 成立专职工作小组，配合罗兰贝格完成房地产体系的管理系统的建立。并建立定期反省制度。 建立一个稳定的高素质的员工队伍 重新培训全体员工，使之适应新的运行系统。 重新建立合理的具有市场竞争力的员工薪酬系统。建立完善的激励机制以及沟通渠道。 为每个员工建立个人职业长期发展规划，并由集团人力资源部负责监督执行。 制定强制性的员工在职培训计划，建立定期培训制度。 加强全国性的人才引进。 在2002年开始在全国主要重点大学进行暑期实习生计划，培养后备力量。 实现下述目标的核心措施 在重庆地区树立一流开发商的地位和商业信誉、知名度。 成功确立“天骄”高尚住宅小区的品牌形象。 形成良性的现金流循环。 确保目前的天骄骏园二期、沙坪坝项目、南坪项目以及二安项目的工程质量以及施工进度。 强化对天骄物业管理有限公司的重组工作，必要时考虑聘请国际知名物业管理公司进行协助。 通过ISO9000国际质量认证。 保持和争取20%以上的税后利润率。 保持住宅产品零库存。 平均年度现金流达到6亿元。 初步形成长期研发能力以及稳定持续的开发能力的核心措施 加强企划部门的研究能力，培养专业的房地产分析人员。 建立稳定的土地储备制度，从2001年开始，每年土地保有量控制在1500亩左右，每个项目的建筑面积在15万平米以上。 确立住宅精品开发的方向，商业形态的物业将安市场体系的能力和需求安排。 年开发面积控制在25至30万平米左右，年销售现金为5至6亿元人民币（重庆地区），选择京、沪、深、成其中一地进入，形成15-20万平米的开发量。 形成独立的融资能力。 市场体系近期发展策略目标（2001年至2002年） 建立一个高效的运营系统。 建立一个稳定、高素质的员工队伍。 建立新型的商业经营模式，具有某一细分市场的核心竞争力。 初步