企业高层怎样使决策更有效.doc

企业高层怎样使决策更有效 决策是企业高层次领导者的基本职能，也是其整个领导工作过程中的核心环节。随着社会经济的高速发展，市场竞争日趋激烈和残酷，企业高层领导者的决策也日益为大家所关注。一项重大的决策出台，有时可能会使一个企业由衰转盛，焕发出生机和活力；一个错误的决策也可能会使一个非常有实力的企业走向衰败。所以，企业发展客观上要求决策者不仅仅做到对本企业生产技术和日常管理的熟知，而且还要懂得一些决策的原理和办法，并把决策上升为一种领导艺术的境界，懂得如何有效地利用，进而取得预期的成果，这才是重要的。本文仅就决策中的一些基本问题如何处理，并使决策更有效做一些探讨。一、预测与决策二者是紧密相联，难以分割的关系。有的决策者或许有这样的体会，在没有事前预测的情况下，遇到突然面临的新情况、新问题往往是难以立即决断的。即便决策，也难免带有一定的盲目性。过去，我们一些基本建设项目中所暴露出来的重大失误，也往往是官僚主义，决策时主观臆断、不重视科学预测所造成的。为了提高决策的可靠性、准确性，尽量避免或者减少决策的失误，对于企业高层次领导者来说，应重视以下3个方面的问题：第一，要解决认识问题。即，充分认识预测在经济工作中的重要作用，把预测作为科学决策的基础去加以重视。科学预测虽然在我国起步较晚，但作为探索事物未来发展趋势，作出评价、估计，为决策提供科学依据的手段，已经在多方面显露出效果。譬如，宏观的“国民收入客观预测模型”可以分析预测国民收入发展水平，研究国民收入使用额的重要比例关系等。微观方面如企业市场预测、需求预测等方面的应用则更为普遍。可以看出，随着科学技术的发展，预测作为企业生存发展的强有力手段，会日益发挥出更大的作用。因此，企业高层领导者不能只重视决策(拍板)，而忽视预测的重要作用。应该把科学预测作为决策程序中不可缺少的一环，提上议事日程，去抓紧抓好。第二，要适当配备预测人员，有条件的还应该设置专门的预测机构。这一条对大型企业来说尤为重要。因为大型企业一般生产规模较大，产品在市场的覆盖面也较大，如果预测不准造成决策失误，往往损失也较大。有了科学的预测就可相应为决策者提供可靠的决策依据，使企业取得较大的经济效益或避免大的失误，把损失降至最小限度。第三，改进预测手段。一方面企业要根据实际情况研究运用多种科学预测的方法；另一方面要尽可能利用现代计算、统计的工具，如电子计算机等，以提高预测的准确性和工作的效率。二、战略决策、战术决策和一般决策 它涉及到企业宏观、中观、微观环境和内部条件的分析，如企业发展战略、竞争战略、形象战略、国际化经营战略等等。这些战略决策都会在较长的时期内对企业产生深远重大的影响；战术决策主要是指管理决策。是企业为了实现经营目标、经营方针等，运用各种科学方法，在对企业内部条件与外部环境进行综合分析的基础上，选择最佳可行方案、实施步骤，进而对人财物等进行一系列准备与组织；一般决策，是指企业经常性的生产、业务工作方面的决策(层次比较低)。正确处理以上3种决策的关系是十分重要的。在目前大企业一般均设有业务处室和二级公司、厂矿的情况下，企业高层领导应该做到：第一，要切实抓好企业的战略决策。战略决策是企业高层次决策，需要高层领导高瞻远瞩，统筹全局，深思熟虑地谋划。若把其下放给中层一级去处理，则会因为中层领导人所处位置的局限造成决策失误。倘若高层领导对战略决策重视不够或经常性埋头于具体事务，大小事都去管，企业则会非常危险。因此，企业高层领导人一定要学会在日常管理中的“抓大放小”，不要事无巨细，统揽全权。第二，要处理好重大战术决策与一般战术决策的关系。重大战术决策必须由企业高层领导亲自牵头组织、落实，不能放权。放了权，则难以推动工作，无法组织有效的实施。对于一般战术决策，由于其比较具体，业务性和专业性也很强，则可交给部门领导去做，可能效果会更好。第三，对于一般性决策，在正常情况下，高层领导应尽量避免参与，要把决策权下放给中层或基层领导去做这样会使决策更符合实际情况，决策更有力，更富有成效。三、果断决策与慎重决策显而易见，果断决策与慎重决策二者并不矛盾。果断决策不是盲目决策；慎重决策也不是议而不决、优柔寡断。果断决策是指企业高层领导在决策时，要解放思想，打破框框，大胆果断，该决则决，不要贻误了决策时机。慎重决策是指为了保证决策的可靠性与准确程度，对决策应有一个分析、研究、酝酿的过程，做到深思熟虑，谨慎决断。就决策类型来说，对于战略性决策，必须经过多方面论证、考察，三思而后行，慎之又慎。对于战术决策，相对要突出果断性(这里并不排斥慎重决策，因为果断也是建立在慎重基础上的)。因为，战术决策的时间性要求相对较强，如果决策不果断，很有可能贻误时机，丧失生产经营或市场主动权。在企业间产品竞争异常激烈，价格、质量、产品更新换代等变化很快的情况下，战术