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空降经理如何避免“硬着陆”？解决方案一：领导力的三堂课 　　从通用电气空降到家得宝的纳德利，因为没有跨越两家公司之间企业文化的鸿沟而黯然下课；微软的鲍尔默因为能用长远的眼光看问题，而使得这家软件巨人越来越强。通过遵循三条领导力方面的原则，每个经理人都有望能充分发挥领导力才能 几乎每个领域都发生过下课事件，不论是政界、体育界还是企业界。昨天他们还是自信满满的赢家，今天却成了千夫所指的失败者。 　　当然，你认为这些灾难性的失败永远不会发生在自己身上。你经过不懈努力才坐到目前的领导位置，当然不会轻言放弃。但问题是，从成功到失败，往往只有毫厘之差。 　　领导者的失败往往是由于他们犯了各种各样的错误。下面让我们探讨一下，你应该做些什么来避免这些错误，防止失败。遵循下列指导原则，充分发挥你的领导力才能。 　　适应公司文化 　　2000年12月，曾在通用电气长期担任高管的纳德利（Robert Nardelli）走进了家得宝公司总部大门。随之而来的还有GE人士的财务纪律和强硬的领导风格，他认为这些理论将轻易地融入家得宝这块新阵地。不幸的是，事实并非如此。实际上，从外部引进一名新CEO既有好处也有弊端。 　　“从正面来说，外来的CEO可以给公司注入新的活力，将其导向新的市场或行业，”芝加哥洛约拉大学（Loyola University）的蕾莉博士（Anne Reilly）说，“但从反面来说，外来的CEO也许不能或不愿意根据公司文化调整其个人风格。纳德利就没有跨越家得宝的随性、创业文化和通用电气更加严谨的企业文化之间的鸿沟。” 　　纳德利犯下的第一个错误就是疏远了家得宝的员工。为了削减成本，他大刀阔斧地对销售、营业和行政开支进行了改革。一个重要机构股东的买方分析师说，“纳德利是根据一些机械的公式去减少人力成本，而根本没有考虑客户接受的服务将会发生怎样的变化。” 　　纳德利减少了员工的工作时间，还解雇了一些全职员工，而增加了业务相对不熟练的兼职员工以及小时工的数量。这名分析师指出，纳德利的失败之处在于，他没能看到服务是DIY零售业销售的关键因素。 　　“你去沃尔玛购买衣物清洁剂，并不需要任何人推销。而来到家得宝，你却需要有人能告诉你什么是你需要的，有时候还需要这个人帮你完成家庭改善项目，”分析师如是说。纳德利的行动不仅疏离了员工，而且在家得宝的货架和顾客之间制造了很大的真空地带。 　　纳德利削减成本的严厉措施也令股东大感疑虑。尽管他在任期间家得宝的盈利增长、资本收益率表现都还不错，但投资者们开始担心这些结果是否可持续。 　　据分析师说，有一种看法认为他太注重短期结果。例如，纳德利一手打造了家得宝供应部，意在把家得宝的消费者延伸到DIY人群之外，进入专业建筑和维护行业。但是，股东们怀疑这样进入一个盈利增长较慢、资本收益率较低、财务状况不佳的行业是否明智。 　　“纳德利想在家得宝融入通用电气的纪律，这没关系，”GottaGettaCoach!公司总裁泽维贝尔（Barry Zweibel）说，“这也完全是他的份内之事。但是他不能激励这里的员工，不能让公司的投资者支持他的变革计划，这就导致了他在家得宝领导地位的终结。” 　　泽维贝尔认为，一个领导者要获得成功，必须帮助员工认同和支持公司的愿景。“看起来，纳德利不能鼓励员工跟随自己，也许他对此根本不感兴趣，”泽维贝尔解释说，“相反，他用命令式管理，丢弃了家得宝获得成功的秘密法宝。” 　　用长远的眼光看问题 　　微软的CEO鲍尔默（Steve Ballmer）自公司只有30名员工的时候起，就开始在这里工作了。现在，这家软件巨人拥有8万多名员工，还有一个相当于迪士尼乐园那么大的公司园区。 　　鲍尔默的战略之一是关注长期目标：以一个市场为目标，不断研究一个解决方案，直到其具有竞争力。以2001年引进市场的Xbox 360为例。在此之前，谁曾想过微软会进军游戏控制台行业？虽然Xbox目前仍然面临来自索尼的Wii和Playstation的激烈竞争，但它与美国家庭的数百万台电视机相连，这就是Xbox的独特优势。 　　微软在视频游戏市场的成功关键在于它在软件行业的成功。系统经过精心设计，目的是让软件开发者可以很容易利用硬件，设计出完全利用Xbox的能力的游戏。在另一方面，索尼则经常因依赖专有系统和复杂的编程要求而受到批评。在这一点上，微软胜过了索尼。 　　Best Practice Institute CEO卡特（Louis Carter）认为，理解市场需求，而不论是什么市场，就是鲍尔默的领导优势。“鲍尔默让自己被大量的信息所环绕，”卡特说，“他愿意站起来，聆听反馈。他密切关注听众的需要—市场需求、竞争者、客户和员工—并随时准备改变立场。” 　　鲍尔默的另一个处世哲学是有耐心。微软也许