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IBM如何打造知识型企业？ 绝大多数创新都是跨界创新，已经很难分清楚哪部分是硬件创新，哪部分是软件创新，哪部分是服务创新，彼此融合在一起，同时打造成名副其实的学习型组织，而不是某个个体的学习，使学习变成组织形式，变成协同、技能和经验的分享。 　　IBM公司作为全球最佳实践之一，拥有硬件、软件、咨询服务等庞杂业务体系，其企业组织、业务管理和运营都非常复杂。同时，IBM作为一家典型的知识型企业，在业内独树一帜。这只“大象”究竟是怎样把自己打造成知识型企业的？ 　　跨界创新 　　IBM全球企业咨询服务部大中华区合伙人郭继军接受《经理人》采访时说：“近两年来，我们绝大多数创新都是跨界创新，已经很难分清楚哪部分是硬件创新，哪部分是软件创新，哪部分是服务创新，彼此融合在一起。” 　　据郭继军介绍，IBM的跨界创新可分为内部跨界和外部跨界两个层面。 　　●内部跨界 　　对于内部跨界，IBM采取内部跨界协同的方式，根据客户需求在公司内部做集成管理，然后提供给客户。以前IBM的硬件产品和软件产品区分明显，但现在不再有明显区分，而是一体化运作。比如数据分析产品PureSystem，它是一个结合软件、硬件与服务智能的专家集成系统，但它在IBM归属软件部运营和运作。它把解决方案预先集成，再提供给客户，由此客户相当于购买了系统服务，这让客户大大降低成本。现在，客户可以直接采用IBM预先集成的解决方案去创造价值。解决方案就是IBM内部各部门协同集成的成果。 　　IBM咨询服务也是如此。它能为客户提供端对端的咨询服务，从战略规划到策略制定，再到系统实施，由IBM不同部门协同去执行。 　　IBM提出的“智慧的企业”，就是慢慢提升相互学习和跨界创新的能力。以前为何没有大规模的内部跨界运作？郭继军说：“因为以前存在一些技术上的欠缺，要想进行跨界协同，可能浪费的时间比获取的价值还多。但现在我们大规模使用大数据分析技术，就可以快速了解别人的技术特长，并可在公司内部社交网络上相互交流和学习。”显然，跨界协同更加有的放矢，可以达到以前完全无法想象的效率。 　　●外部跨界 　　对于外部跨界，IBM采取与外部机构跨界合作的方式进行。IBM一直把自己的经验、知识与相关企业、政府机构一起分享，由此来推动共同进步。郭继军说：“近两年来，在技术方面，IBM明确了战略发展方向，其涉及社交网络、移动化、分析、云计算。只要与这些战略发展方向相关，IBM就有兴趣与外部进行跨界合作。” 　　在知识共享和学习方面，IBM与客户、合作伙伴一起创造知识资产。同时，IBM咨询服务部门还帮助客户打造学习和共享或者协同的能力。比如，帮助电信客户完善组织流程和系统建设，打造其内部社交网络，在其内部进行跨界协同，让其员工通过内部社交网络共享经验、知识和相互学习，由此提高他们的协同效率和解决问题的能力。 　　在打造知识生产力时，IBM有很多积极的尝试成果。比如，IBM建立了一套人力资本管理体系，来帮助自身和客户提升人力资本管理，帮助自身和客户建立学习型组织机制、流程及学习工具等。“IBM所提出的人力资本管理，不仅把人当资源，更把人当公司的资产和资本，并利用组织化形式来打造和提升人力资本的价值。”在全球领导力培养和打造方面，IBM也是数一数二的企业。IBM建立了业务领导力模型BLM（BusinessLeadershipModel），教授IBM自身和客户怎样打造领导力。IBM内部就是充分利用这套模型进行成功转型。这套模型已成为IBM的知识资产。 　　构建学习机制 　　几乎所有企业都声称要把自己打造成学习型企业，但真正能像IBM这样把自己打造成名副其实的学习型组织的企业并不多。郭继军认为，其中原因是多方面的。一方面，很多企业把学习等同于培训，把培训福利化，这样学习就变成一种福利，而不是工作的一部分。只是简单地通过培训方式，是很难打造出超级专家的。另一方面，不明确学习的目的。其实，学习是怎样更快更好地帮助客户创造价值，怎样把公司内部学到的东西进行有效整合，而不是某个个体的学习，应该上升到整个组织的学习层面。当学习变成组织形式时，就变成了协同、技能和经验的分享。 　　在这方面，IBM有两个明显特点：一是跨产品线学习，二是与公司外部（包括客户、合作伙伴）一起学习和创新。其涵盖以下四个维度： 　　●建立学习型组织 　　从产品线到业务线，服务客户的宽度、深度，在IBM都很复杂。为适应企业的知识管理需要，IBM内部设立了专门的LK部门（Learningandknowledge，学习和知识共享部门），其包含了很多职能部门。LK部门负责跨团队的知识经验整合，专业化地管理公司的学习和知识共享工作。郭继军说：“学习不只是培训，还是技能的提升过程。这个技能提升过程是把培训、学习、帮助员工找导师以及后期的