物流策略管理----浅谈zara成功的物流策略.pptVIP

物流策略管理個案分析ZARA贏在速度經營 指導老師：胡凱傑博士 報告人：謝淑萍 學號：報告大綱 起源 ZARA簡介 公司特色 生產方式 配送方式 庫存狀況 經營模式 ZARA的不同 ZARA成功的現況 結論 起源 ZARA創辦人從1963年就以織品原料製造發跡，供應歐洲許多廠商成衣原料 在1975年因德國批發商突然取消訂單 所以ZARA創辦人只好以”查拉”為名，並開始製造成衣產品 並在西班牙境內進行銷售 ZARA簡介 成立於1985年 在歐洲27個國家及世界55個國家 開了2,200家ZARA女性服飾連鎖店 2004年度全球營收額達46億歐元(約新台幣1,600億元) 獲利額為4.4億歐元，獲利率達9.7% 公司特色(1/2) 集合來自20個國家共120名不同種族的服裝設計師 平均年齡25歲、每位都擁有獨特創意與熱情 常出差到時代尖端的大都會，像：紐約、倫敦、巴黎、米蘭、東京等 利用電話會議與55個國家的總店長舉行全球即時連線的電話會議 公司特色(2/2) 每天或每週隨時瞭解及掌握所有設計商品的銷售狀況、顧客反應及當地的流行與需求發展趨勢等第一現場資訊情報 設計中心是產品經理及設計師100多人，在此工作、聯絡及開會，可在此立即溝通完成 生產方式 設計、試作、生產到店面銷售的整套速度，平均只花三週，最快則在一週就會完成 在西班牙有9座自己的生產工廠 透過網路，將設計資料規格傳到工廠，經過紙型修正及試產之後，即可展開正式的生產作業 配送方式 在歐洲內部以卡車運送 佔市場銷售量70% 平均二天內（48小時） 在國外像日本、美國、東歐，以空運運送 佔市場銷售量30% 為了爭取上市的流行期間，而利用空運而不用海運 庫存狀況(1/2) 規定每週在各店一定要有新服裝商品上架 商品上、下架「替換率」非常快 每間店只放置5件（多種類少量） 庫存狀況(2/2) 產品依各地商店的定量需求去製造 使各地未能銷售的庫存降到最低 目前庫存大約15~20%，比其他服飾連鎖店的40%低很多 就算好賣而缺貨，但不因此而改經營原則而大量增加同一款式的生產及店面銷售 經營模式(1/2) 每年1月份開始評估、分析及規劃6個月後春天及夏天的服飾 7月份思考秋天及冬天的服飾需求 大方向、大架構制訂每月及每週的計畫作業 該季節來臨前2個月已開始生產20%的生產量 到該季節時，生產量才用80%去生產 之後隨流行的變化，每週機動的改變款式設計 少量增產或對暢銷品進行例外追加生產 經營模式(2/2) 經營成功的四個特點 120多名的龐大服飾設計人員，每年平均設計出1萬件新款服裝 公司本身擁有9座成衣工廠，從新款式企畫到生產出場，最快可以在一週（七天）內完成 公司的物流管理要求達到超市的生鮮食品標準，在全市各國的商品，務必在三天內到達各店，不論在紐約、巴黎、東京、上海、倫敦，還是台北 要求每隔三週，店內所有商品，一定要全部換新。不能讓同樣的服飾商品，擺放在店內三週以上。 ZARA的不同 ZARA成功的現況(1/3) 分佈在世界66個國家，在2007年2/1~7/31共新開205家新店，像2/2在北京開設第一家店 全球共有72,377位員工 開了3,336家女性服飾連鎖店 在不同國家與文化提供不同的流行服飾 銷售對象有男生、女生與小孩 總公司有700坪的開放設計中心 ZARA成功的現況-1+7個品牌逐鹿全球(2/3) ZARA成功的現況(3/3) 國際店的銷售達全部店的62% 在歐洲銷售包括西班牙的銷售量為全部的41% 2007年第一季 淨銷售達20億3千9百萬歐元 淨收入比之前上升33%到達2億歐元 2007年前半年 銷售金額為41億2千4百萬歐元(比去年高19%) 淨收入達3億9千3百萬歐元 結論 生產製造完全是靠自己的工廠，並不委託落後國家來代工生產經營模式 以強調「超速度」、「多樣少量」，以及「製販一體統合」的效率化經營 在歐洲立足，放眼全球 成為全球服飾成衣製造大廠及大型連鎖店經營公司的卓越代表 不花錢在宣傳上，是因為那不會對客戶帶來任何附加價值。(摘自馬克．敦格「買與不買都上癮」，高寶書版，2007，pp79) 將錢花在產品的設計、價格、庫存的快速週轉以及店面體驗(摘自馬克．敦格「買與不買都上癮」，高寶書版，2007，pp79) 報告結束 問題研討 請討論ZARA公司目前的經營成果為何? 請討論ZARA公司的服裝設計師如何了解消費趨勢?他們的作法為何?其結果如何? 請討論ZARA公司服設計師的背景為何?位什麼? 請討論ZARA公司的庫存量為何能降到最低?作法為何? 請討論ZARA公司在物流配送方面有何原則?為什麼? 請討論ZARA公司為何認為品缺不是罪惡? 請討論ZARA公司為何完全是自己生產製造? 請討論ZARA公司近幾年來經營成功的四個因