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团队如何建设 团队如何建设 点击次数 2453 次 来源：中人网 发布时间：2006-10-27 　　团队需要关心，需要人情味，更需要为员工提供优秀的发展平台！我们这里所谈的关心包括对员工生活的关心，但不仅限于此。而是要求领导者洞察员工内心深处的需求和渴望，然后给予合理的满足。 　　木桶理论的一种理解是：假设员工是组成木桶的木板，那么领导者就是桶的圆心，领导者只有把员工的心关在木桶里面（也就是说木板朝里面弯曲，而不是朝外面弯曲），木板才能形成向心力，才能紧密地结合在一起；而如果员工的心跑到了木桶外面，木板不再向心，木桶也就成了漏水桶了。 　　那么对于团队关心我们应该做什么工作？ 　　第一，生活与工作关心。笔者至今记忆犹新的是2005年到一个涂料企业上班时，在温饱问题与生活起居上受到的悉心关照，从踏进公司的大门开始，公司的人力资源部部长和行政部经理就把用餐、住宿、办公场所等很多细微的项目安排的井井有条，让我倍感温暖。而相反地，在此之前服务的那家橱柜企业在这方面却相去甚远。一个团队靠什么留住员工的心？就是靠这些点滴的积累！ 　　作为一个团队的领导，对员工的关心应该做到几点：1）尽可能地关心员工生活的方方面面，带给员工家庭般的温暖。2）关心员工对工作的适应情况，营造和谐的团队氛围，促进团队紧密合作，从而使员工快乐工作，给予其团队的归宿感。3）保证沟通的畅通和团队管理的“公平、公正、公开”，给员工安全感。 　　第二，给员工用武之地——授权。领导的个人英雄主义只会扼杀员工的创造力。既然是团队，不同的成员就应该具备不同的能力，发挥着不同的作用，作为团队的领导者即使能力再强也不可能大包大揽。团队领导一旦不懂得授权，一方面自己会力不从心，另一方面团队成员会因为无用武之地而选择离去。 　　所以关心员工应该给予员工足够的权力，让他们能得心应手地拓展市场，发挥他们的主观能动性，积极地思考市场策略，并且及时做出决策应对竞争。营销团队的授权主要应该有：1）人事任免权。比如区域经理对营销代表的任免上，公司渠道部应该充分尊重区域经理的意见，支持其进行相应的改革。2）激励考核权。3）市场费用的使用权。公司可以给予区域经理一定的审批权限，让其按自己的思路执行。当然必须事先报备。4）经销商的选择权。等等。 　　第三，关心员工的成长，为员工搭建上升通道。在市场走访过程中，笔者发现A公司在区域经理岗位上原地踏步3年以上的不在少数，当然还有一些不甘如此“囫囵吞枣”的生活和工作的人士已经选择了远走高飞。这是很多营销团队的通病：能力得不到提高，职务得不到升迁。而这两点往往是每一个营销人员最为关注的。 　　关心员工，则要求我们除了给予员工指导与培训外，还要做好几方面工作：1）市场轮换。对于优秀的人员，要定期给他更换更好的、更具挑战性的区域市场。使其永保斗志。2）建立人才库制度。对于优秀的员工，在进行相关考核之后让其进入专门为更高一级别储备人才的“人才库”。这样一方面使员工“升半级”，另一方面为企业提供后备人才。3）建立“同岗不同级”的人才上升通道。比如同样是区域经理可以分为初级、中级与高级。4）为员工进行职业生涯设计。使员工认清自己的优点和缺点，运用“马太效应”发挥优势，运用“木桶理论”补“短板”。同时可以提醒员工克服浮躁，加强学习，努力工作。 　　管住一个人没有用，管住一颗心才有用；人在那里，心不一定在那里，心在那里，人一定在那里。所以团队建设很关键的两字就是关心，先把员工的心关起来，而不要一味的去控制一个人。 稍微分析一下，不难发现“集体跳槽者”或“集体辞职者”多少都与以前的老板有些“不愉快”，并试图借此机会大肆炒作一下，期望能够增加一些无形资产。其实，摒弃外表的浮华和虚荣，“集体叛逃者”更应该想一想这样做是否会损坏自己和整个辞职团队在职场和业界的“口碑”和职业道德呢?一项统计显示，作为职业经理人，一般在一个企业的职业生涯周期不会超过3年，多数在1-2年内便会离职。那么当团队不能够创造出满意的业绩，或者与企业原有势力尤其老板不能够很好地磨合的时候，下一家还会好到哪里去呢?谁又敢再次邀请他们呢? 同样地，作为甲方的企业，也同样需要对“集体叛逃”现象给予足够的关注和冷静的思索，并集思广益寻找出一些应对之策，因为企业一旦出现这种企业核心市场团队“集体跳槽”和“集体辞职”事件，对组织无疑将是一场巨大的打击和严重的人力资源危机，甚至会造成企业突然“休克”或者“停摆”的现象发生。企业不得不面对这些问题：企业整体团队军心是否受到很大影响?还会有多少骨干会随之而去?叛逃者是否会将原来企业的商业机密泄露给第三方企业或者直接在新服务企业运用?企业客户会有多少会随之流失?在近期和中期会对企业经营业绩产生什么样的影响? 瓦解“叛逃首领”的危胁 显然，当市场团队“集体叛