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绩效考核发动为什么熄火了 引言 市场竞争从粗放型到精细化的变化，使得对业务人员的管理也需要从粗放型的管理方式过度到精细化的管理方式——从注重事后考核的方式进化到绩效管理的方式。而对业务人员绩效管理的核心在于将事后的考核变成事中的控制，关键在于建立绩效管理体系——绩效考核方案和管理流程。 一、案例 吕文2002年3月12日正式在A公司宁波分公司走马上任当分公司经理。二年前，宁波分公司的销售额曾经在A公司内部连续三年在全国地级市场中排名第一，但最近两年在全国其它区域市场纷纷上涨的时候，这个区域市场的业务无论是市场占有率还是销售额都已经连续小幅下滑，在这种背景下，总部将原分公司经理调离并对吕文委以重任。 吕文到任后，根据据自己的调查，发现公司业务下滑的一个主要原因在于业务人员工作的积极性不高。吕文认为一线营销人员的工作积极性不高的原因主要是前任经理实施的激励方式有问题——总部给宁波分公司的营销费用为回款金额的5%（此营销费用包括整个分公司的营销费用与分公司人员的奖金在内），而在分公司内部分配时，一线营销人员的费用和奖金仅占整个分公司回款额的2%，而分公司有限的管理部门却占用了整个费用的3%。况且，由于A公司在宁波市场的业务已经有一定的基础，要继续扩大战果需要一线营销人员更多的付出，但在这种费用的分配体制下，营销人员对分公司有限的管理部门比自己的所得还要高很多感到非常不满，因此绝大部分的一线营销人员都是出工不出力，任由市场自由变化，持有只要保住现有客户和维持与现在相当的销售就万事“OK”的心态，因此，在“市场如逆水行舟，不进则退”的规律指引下，A公司在宁波市场的业务连续下滑，幸运的是最近两年，市场上并没有涌现出强有力的竞争对手和替代品，否则后果更是不堪设想。于是为了改变这种状况，吕文在削减管理费用的基础上将各区域的营销费用由现在回款额的2%提高到4%，当吕文将这一决定在分公司的营销会议上宣布时，一线人员都感到很振奋，纷纷表示将努力提高工作效率。 然而，新政实施3个月后，吕文发现除了在第一个月一线营销人员的工作积极性有了明显得提高外，从第二个月开始一切似乎又都回到了从前的样子，对此吕文感到非常的困惑。对比以前的工作经验——1998年在苏州市工作的时候，也是用同样的政策，当时的效果非常的明显，如果说这是由于人员不同和区域不同的关系，那么据吕文所知，宁波市场业务发展最好的那三年也是这样做的，只是那时一线营销人员拿到的不是4%，仅有3.5%；考虑到现在一线营销人员中的骨干基本都是那时就已经在本单位任职了的状况，上述的理由更是不能解释现在的状况。那么，人没有变、方法也没有变、力度更大了、并且曾经被证明这是普遍行之有效的方法，怎么现在就会失灵呢？ 二、分析 要分析清楚吕文的政策为什么会失效，首先，需要我们分析清楚吕文们的政策为什么在当初是有效。在5年前刚实行此激励制度的时候（1999年初），尽管此时连锁超市业态已经兴起，但由于其规模都还较小，更鲜有跨区域经营者，因此此时各个区域市场的是相对独立的。对于一个相对独立的市场，那么作为区域负责人的业务人员显然很容易掌控整个市场的状况，因此，这时其工作本身的好坏与市场的好坏呈现出高度正相关，也就是说，此时业务人员对目标实现的可控性非常高；然而，现在由于连锁超市业态的高速发展与相互融合，使得各个区域市场相互关联、相互渗透，在此情况下，业务人员本身工作的好坏与其负责的市场区域的好坏的相关性就大幅降低，也就说，随着市场的变化，市场目标的实现业务人员已经不能控制。根据激励理论中的期望值理论——激励力(M)=期望值(E) ×效价(V)，激励力的大小等于期望值的强度和目标实现的可能性的乘积，在期望值不变的情况下，效价的高低直接决定了激励力的大小。根据前述分析，在5年前由于业务人员对市场目标的实现有直接的掌控能力，也就是说，此时业务人员的工作的效价会比较高，因此，此时能产生较高的激励作用；反之，到了现在，由于业务人员的工作的效价则比较低，因此，现在不能产生高激励作用。 其次，5年前，A公司在宁波市场的业务总量还很低，公司的业务通过疏通、提高渠道铺货率、加大广告力度等粗放型的营销方式就可以使业务呈现出高速上涨的势头，此时业务人员的业绩的提升相对比较容易且增长速度较大；而现在由于业务总量基数较大，竞争日益激烈，如果没有额外的因素加入，依靠市场惯性和常规市场推广，企业业务不可能呈现出高速增长，要想使业继续增长需要做精、做细，所以对于业务人员来说，要获得与5年前相差无几的增长速度，几乎是不可能的事情或者说即使有可能做到，便但其付出与5年前相比应该要以乘方倍数来计算。因此，根据期望值理论——激励力的大小与期望值的高低成正比可知，现在由于业务人员的期望值与5年前相比大