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一个经理如何从最忙到最闲 　　半年过去了，公司的环境、产品熟悉了，该是了解公司的基础运作问题了，它包括产、供、销、人事等方面，它们是如何紧密结合、相互联系、相互配合，了解熟悉现有的管理模式是如何运作的，思考其中应该改善的问题，不断地通过理论的学习进行相对验证。当然，关键是要实践，要亲自操作才行。去供应处买买东西，熟悉采购的物品多样化，了解如何价廉物美提高质量、减少开支、节约资源;到销售部卖卖产品，学习如何与客户有效沟通、产品如何报价，款项如何支付，怎样保证货款的安全以及销售技巧，在平时定期组织销售人员进行开会沟通，查资料做PPT进行销售基础培训，这样，一方面可以与业务员进行充分的沟通，另一方面可以了解业务员的表达能力和沟通技巧，以及他们对现有销售的看法和对客户的了解程度。每个月进行一到二次的中层以上干部会议，沟通情况，指出问题，群策群力，增强团队合作的和谐力，了解中层干部每个人的优缺点，以便日后调整，让人尽其才、各尽其职。期间，不断地进行规章制度的整理规范，很难想象没有制度的公司是如何进行“奴隶制”的管理，如果一家企业没有健全的制度我想这篇文章的题目应该是《从最忙到还是最忙》。我把初拟的制度的每个章节分配给分管主任整理出123456，再由其部门主要人员进行集中讨论，然后由各部门的主任再讨论，最后综合各部门的意见进行修改，再三讨论，最后我来整理成章，以法律汇编的形式形成章节，经过一个月的公示后正式定稿公布实施，以后大家遵照制度执行。这样用制度管理就可以省下不少麻烦，有了一个标准制度的指导，不管工作岗位上换了什么人，都可以适应生产工作秩序，大大地减轻了管理者忙于处理一些程序性的问题。 　　制度建立了，所以从现在开始有点不忙了，主要管理如产、供、销、人四方面的协调事宜，这四个方面协调好了公司就会像一部良好运行的大机器一样故障率会大大降低。 　　生产方面：任务落实到每个班组，要求从订单的生产交期上进行生产任务的及时完成，质量控制上要求样品合格率100%，成品合格率95%以上，成品质量误差率1-3MM，如有质量问题要马上反馈、及时处理。几年来，公司还没因为自己的产品质量问题遇到退货的，保证退货率为0的记录，实现了规章制度里的公司宗旨“质量第一、服务至上”的原则，这一宗旨贯彻始终、深入人心，用这个宗旨去指导工作，在销售上业务员更加深了服务的意识，提高了服务的水平，这在后来的客户满意度调查中也证实了。内部管理上大家都明白了自己的服务对象，服务什么事，如何服务，从而交流更充分了，沟通更通畅了，内部管理也更容易了。诸如物料供应不上影响生产的扯皮的现象、销售与生产交期矛盾的相互扯皮的现象大大减少了。 在供应方面：多方寻找新的供应商，引入供应竞争机制，对比新旧供应商的服务、产品、价格、质量等择优选用，在没有新供应商的情况下，做好原有供应商的优化工作，包括物料的质量提升、价格的降低、送货的效率等，在货款支付方面给予供应商相对短的时间作为这些改变的配合，改善供应商对原来付款信誉不良的认知和重建，构建和谐的供应体系。现在，我们只要一个电话或传真，供应商就能准时保质保量地送货了，节约了供应人员的配备，更加合理地分配了库存，最大限度地减少了采购资源的浪费，节约了成本。 　　在人事管理方面：首先从劳资不对等的矛盾中去解决实际问题。但是问题不会一下就在短时间内解决，也要在不断的调查和协调后才能让大家有一定的共识，处于经理层的我应该保障工人的合理报酬，而且还要考虑公司的利润和生产成本，因此，必要的市场行情调查是不可少的，包括同一行业同类工种的社会公共数据，相关工厂的相互沟通，周边工厂的劳动用工情况等。记得刚来的时候对嘉兴还不太熟悉，有一次来到隔壁的一家理发店理发，和洗头的服务员聊天中，她知道我在那里上班，她居然很惊讶地大呼此厂的工资超低，待遇超差，她说她的几个小姐妹都在这附近的工厂上班都不愿意到我们这个厂，居然一口“黑工厂”的口气对待我们公司，可见原先的劳工管理制度与模式已经不适应现有的社会思想观念了，难怪每到月底发完工资都有人来找我问工资的问题，后来在与老板多次沟通协调后，也让他有了一定的意识，经过一段时间的工资调整，期间也有人因不满而闹矛盾，每次闹矛盾的过程我都总结上报给老板，也提醒他注意，让他在下次的工资发放时注意此类问题，经过大家的共同努力，现在已经没有人再来找我谈工资问题了，人员的流动性降低了，工作岗位也相对稳定了。 　　经过近三年的努力管理和经营，现在的情况是：客户投诉少了，员工抱怨没了，供应商的积极性大大提高了，公司的声誉好了。不过， “公司的营业额下降了”，说到这里真是很惭愧，很遗憾，前面做了那么多的努力工作，换来的却是公司利润下降的结果，不知道是我管理的不好，还是我的运气差，也许就象阿诺德管理加州，大家满怀信心也对他有很多的期望，可是事与愿违，正