关于商品部绩效考核方案详细解析.ppt

商品部KPI考核详细解析与讨论 ——王昊洁 2012年8月26日 一：KPI与企业目标 KPI：关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、相关性(Relevant)、时限性(Time-based)。 某公司2007年的的战略目标： ?全面传播公司使命和统一认识公司核心价值观?全面开拓市场，保证五个项目的正常运作，实现3个亿的销售额。?健全策划部的机制和人员并提高整体营销策划水平和设计部机制及业务的拓展，并实现5万元的收入。?建立一套科学的引进和留住优秀人才的绩销机制 2007年的主要业绩指标：?项目：五个（目前两个，另外拓展最少3个）?销售额：合同额3个亿?毛利润润：500万?公司净利润：200万?要有两个主营利项目盈利50万/个，合计100万，另三个项目赢利各33万，合计100?计算日期：2007年3月1日—2008年2月31日 KPI与企业目标结合 任何企业的目标都离不开 盈利 销售 对应商品部的工作内容，商品部可以通过自己的权限对企业以下内容造成影响： 盈利 业绩 成本 库存与资金的流通 品牌形象 销售后勤维护 KPI与企业目标结合 盈利 业绩 成本 库存与资金的流通 品牌形象 销售后勤维护 销售达成、毛利 销售 毛利、消化 进销、消化 折扣 日常工作 二：商品部KPI解析1、销售目标达成率 目标值与底线值由总经办设定，并且通过绩效目标要求函件下达营运部以及商品部。下达后不建议轻易调整。 2、当年商品产销率 目标值由总经办、商品部、营运部协商后确定。一次性下达半年度目标指标。 下达后由商品部、营运部分配至当季度每一个月份。 确定后不再允许轻易更改。如需更改需要征求对应的职权部门同意，并通过正式函件下达与各部门 讨论并确定 讨论项目：产销率计算构成由（各级别店铺的铺货基数需要设定？） 产销率=实际销售件数/进店货品件数； 产销率=实际销售件数/门店订货件数； 是否计算调拨进入量？ 是否计算退货量？ 3、毛利达成率 目标值、底线值由总经办、商品部、营运部、财务部协商后确定。一次性下达全年度目标指标。 后由营运部、财务部分配至当年度每一个月份。商品部负责相关实施，并拥有商品毛利计划分配权限、商品折扣建议权。 确定后不再允许轻易更改。如需更改需要征求对应的职权部门的同意，并通过正式函件下达与各部门 讨论并确定 毛利的控制需要营运提供每一月度可能进行的活动和特卖计划。从而商品部方可有效控制折扣计划。 毛利由折扣、成本影响和确定。商品部是否可以有限度的在营运会议中使用成本数据？亦或者只是财务确定后，不容营运更改，而只能实行相关计划。 毛利控制KPI与折扣控制KPI有共通之处，是选择其中一项实施，还是分开考核两个部门，亦或者两者并行考核，请讨论并确定。 考核商品部AD时，是区域考核 还是分门店考核？此项权限是否交由商品部自行决定？ 4、当季新品服装成衣折扣达成率 目标值、底线值由总经办、商品部、营运部、财务部协商后确定。一次性下达全年度目标指标。由财务计算目标值折扣的预估毛利提交总经办审核。 后由营运部、财务部分配至当年度每一个月份。商品部负责相关实施，并拥有商品毛利计划分配权限、商品折扣建议权。 年度折扣控制目标确定后不再允许更改。月度计划如需更改需要征求对应的职权部门的同意、通报总经办，并通过正式函件下达与各部门 5、旧款商品库存消化率 由总经办结合当季旧款库存，每季度下达目标值与底线值。 商品部出具门店消化计划，营运部评估实施方案可行性。最终确定后的计划报营运总监通过后实施。 一旦计划确定。将纳入双方考核体系中。如需更改，则需通过总监审核通过。 三：非KPI绩效考核项目（日常工作考核） 此处考核信息来源是直接上级。由行政部监督实施。 此项考核信息来源自总公司与总经理 此项考核信息来源于间接上级以及行政部。 结合投诉处理制度。遇到技术性投诉，该项得分为零 此项考核信息来源直接上司与行政部 投诉。无论是技术性投诉还是态度性质的投诉，均不得分。 四：配合需求与权限的确定 配合需求： 四：配合需求与权限的确定 权限划分： 五：当前半年度指标初定 六：附 关于陈列与培训是否在绩效考核中挂钩的思考。 关于外区实施的一些思考。 关于员工级别薪资的内容在等待财务和营运回复，回复后方可计算清楚具体的金额优劣。 配合员工晋升原则《需提前培训出岗位替代者》 配合工作优先度原则（详见