外协队管理模式.pptVIP

外协队管理模式 贺敬平 7、要强化对外包单位的监管，切忌以包代管。外包合同签订后，项目部应建立、健全对于外包单位履行合同的检查制度，从工程进度和质量上从严监控，以免出现进度延误和安全质量问题，对使用农民工的外包单位，应当采取措施监督外包单位将工资直接发放到农民工手中，防止外包单位拖欠农民工工资而拖累自己。各项目部千万要注意，不可以包代管。 8、各项目部在外包合同履行过程中一定要做好证据的收集、整理、归纳和利用工作。要重视文件资料的日常收集管理，领料单、领款单等重要凭证，必须由外包单位盖章或由其事先书面确认的专门人员签字，切实做到“干活留下证据”。没有证据，工程索赔和诉讼就会十分被动。从我们代理诉讼和参与工程索赔的经验来分析，很多案件败诉或工程索赔失败的关键原因在于我们没有有力的证据，或者说是证据没有形成链条，不能令法官和合同对方信服。 9、从严控制外包单位的进度款支付。要制定严格的外包单位进度款支付程序，多部门、多层次审核、控制和把关，杜绝个别人说了算的不规范做法。 10、要谨慎对待外包单位报送的竣工结算资料。做到不随意签收外包单位的结算资料，签收后要在合同约定或国家法律法规规定的期限内进行审查并提出审查意见，反馈对方，避免在程序上被外包单位钻空子。 11、要严格按照集团公司有关规定保管和使用项目部的行政章和财务专用章，杜绝乱签字、乱盖章的现象。 12、要妥善处理司法、行政机关及律师事务所等机构的法律文书、函件。各项目部在收到相关法律文书或函件后，应按规定及时与法律部门取得联系或求助当地可靠的律师，采取适当措施妥善处理，防止因处置不当给企业带来不必要的损失。 案例 ：小湾项目部 规范外协队管理?，化解潜在经营风险 一是规范对外协队的合同管理。所有进入葛洲坝集团小湾项目部及所属单位的外协队伍，进场前都必须经过严格的资质审查，被选用的合格队伍都要在协商一致的原则下同项目部签订分包合同。在合同实施过程中，项目部做到及时、公正、规范地进行工程结算，不超结，不克扣，不拖不欠，有效防止了各种经济纠纷的发生。 ??? 二是规范涉外成本管理。从严规范管理施工现场的所有物资材料（包括混凝土）。外协队的水、电共用资源及坝上公供设施、设备都由项目部统一管理；外协队使用材料区别不同性质分项管理，凡分包合同单价中包含的消耗材料以价拨方式供给，由外协队自己管理，最大限度分散成本风险；在合同单价中沒有包含的消耗性材料则实行单仓定额核销，周转材料也按核定的消耗指标每季度核算一次，凡节约率、回收利用率、周转率等达到规定给予奖励，否则予以赔罚。 ??? 三是充分依靠外协队共谋发展。为了争取外协队与项目部同心同德共谋发展，项目部转变观念，强化服务理念，强调人文关怀，将外协队当成自己的队伍，实行“一体化”管理：计划统一安排、生产统一调度、安全质量和文明施工统一管理、教育培训统一组织、奖励表彰同一待遇、生活营地统一规范布置、劳保着装统一式样和色彩，努力做到“地位讲平等、管理讲规程、合作讲诚信、服务讲感情”，成功防范了各种潜在的风险和经济纠纷。 其三在合同执行中严格要求，对各外协队做到一视同仁，平衡分配施工任务。同时，为了保证施工进度、质量和安全达到要求，合同规定施工队进场后投入的人员费用、设备材料达到50万元以上，项目部才按月对分包队结算支付，并扣留5%的质保金，10％的履约保证金以及3%的安保金。为防范施工队伍中途退场造成工程被动，合同中还专门规定凡自行退场的队伍，只按实物工程量的90%结算并罚没履约保证金和质保金。 同时，项目部在合同中还采用了分时段计价模式，施工过程中间按月结算采用一种单价，工程质量、安全、进度符合要求后，采用综合价格作为合同结算价，抓住了主动权，稳定了施工队伍，有效防止了外协队利用退场相要挟，保证了项目部从始至终都有充足的人力资源。 其四按照公司分包管理制度，将每一个分包合同的单价、条款报公司生产经营部门审核、审批，严格把关 。 3、强化“过程监控”，确保质安进度 管理型的项目部，要把工程做上去，加强分包单位现场的施工过程监控是必不可少的要件。桑梓火电工程工期紧，项目多，7大系统50多个子项目，10多种专业作业，6支外协队，最高峰时40多个子项目同时铺开，800多人同时在狭窄的工地围墙内作业，生产调度的难度、安全生产的难度、质量控制的难度可以说比比皆是，如果对外协队的生产调度、进度安排等过程监控稍有松懈，就会乱成一团粥，引发不良影响。 因此，项目部按照精细严密的工作思路，根据实际情况制定了一系列工程施工监管文件，并按文件规定在对各单项工