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销售管理之4Sales Management ——指导 ◆周文虎 主要内容： 激励 薪酬制度 领导。 激励组合的7种构成要素及激励方法： 1、销售文化： 典礼和仪式 具有示范性的故事 象征 语言 2、基本薪酬计划： 工资 佣金 福利 3、特殊物质刺激： 竞赛 红利 旅游 4、非经济奖励： 获得晋升的机会 获得挑战性的工作任务 认可 5、销售培训： 初始培训 继续培训 销售会议 6、领导： 风格 个人接触方式（反馈） 7、绩效考核： 方法 绩效 活动 公开宣传。 销售员可以得到什么回报？ 内部回报：来自于完成工作本身所得到的回报，如成就感、个人的价值以及成功的感受。 外部回报：个体可以从周围环境中得到的回报，如基本的薪酬、经济上补偿。 公式衡量：我的结果/输入 其它人的结果/输入 动机=预期×手段×价数 预期=一个销售员坚信，增加每周的销售拜访次数可以获得更高的销售额，它会更努力——绩效预期。 手段=这个人还认为，销售额的增加可以让他在销售竞赛中获胜，因此这个人有较高的绩效——结果预期。假设他认为出现这种结果的可能性是99%。 价数=赢得这次销售竞赛对于他来说是非常重要的，如果 以1为标准的话，他认为获得奖金的价数是0.90,在这种情况下他的我们可以认为这个人有非常高的工作动力。（价数是销售员对某一回报赋予的价值。） 销售员如果认为自己没有得到公平的待遇，他会： 1、增加或减少自己对工作的投入，从而影响工作的结果。也就是说，如果销售员看到其它人工作比自己努力而得到更多收入的话，他就会更加努力。 2、采取一种自欺欺人的方式对事实加以曲解，如即使现状不公平，他也会说服自己强制性把现有状况视为公平的。 3、会用其它销售员的公平与自己比较，从而得到不同的比较结果。 4、可能会采取措施影响其它销售员减少对工作的投入程度。 销售员行为模型 相关要素的具体定义： 环境要素包括整体经济形势和市场竞争状况等。 组织因素包括激励组合的各构成要素，如销售文化、薪酬制度、非经济方面的回报、培训、领导以及绩效评估程序。 个人要素包括个人的智力、精力、自我意识、自我驱动力、移情能力、个人需要、技能水平以及自然能力。 工作动力是指销售员在本职工作中所付出的努力程度。包括销售员为实现特定销售目标所付出努力的强度、方向和持久性。 绩效层次是销售员实际完成工作和程度，如销售额增长了10%或新争取到的客户数量。 回报分为内在回报和外在回报。 公平性的确定是销售员根据自己的输入与结果比例与同事相对比而得到的结果。 满意度，包括内在满意度和外在满意度，它来自员工自认为公平的预期回报与实际回报水平之间的比较。 过去的经验可以增强行为预期结果之间的联系。 对工作的不满意经常会促使员工去寻找更好的工作环境。 自愿性流动来自于工作的变换，员工找到了一个可以更好满足个人需要的工作，而放弃现有工作。 激励因子 积极的激励因子： 由于成功而得到的回报 由于成功而得到的认可 工作职位的晋升 自我管理权限的扩大 领导权 绩效评估 激励薪酬计划。 注意: 有些销售员重视物质型的激励因素，有些销售人员重视非物质性的激励因素。 有些人对短期性因素感兴趣，有些人对长期性的激励因素感兴趣。 大多数情况下，积极性的激励因素比消极的激励因素更有利于销售员在工作中取得成功。 对销售团队的激励： 明确预期希望实现的经营目标 把经营目标准确地传达给自己的销售员 倾听销售员的呼声，了解他们的工作动力来源，让他们以书面形式指定各自的目标以及期望的收入水平。 确保目标的可行性。如果销售员认为目标根本没有实现的可能性，他们就不会起作用 不要年复一年的重复相同的计划，变化可以增加人们对未来的预期 不要奢望一次解决所有的问题。盯住一件事情，然后把这件事情做好。 销售员的边界位置 销售员不仅需要满足顾客的需求，还需要满足公司的需求。这使得他们处在公司与顾客之间的边界位置。 销售员在做出决策前需要考虑把谁的利益放在前面——顾客还是公司？这会带来角色模糊和角色冲突。 角色模糊：由于公司对销售员缺乏有效引导和建议，销售员无法确定公司对自己的要求，也不知道如何工作，更不知道他们的销售经理是如何看待自己和自己的工作。 角色冲突：当两个人或多个人对同一项工作提出相互冲突、互不一致或互不兼容的要求时，就可能会导致销售员产生角色冲突。 角色意识对绩效的影响 一种对销售员激励的有效方法—— T-E-C-H-N-I-Q-U-E-S法 对团队工作的指导（teach teamwork) 授权（empower) 沟通（communiicate) 倾听（hear) 关注 （notice) 正直 （initiate integrity)