因人而异 推动变革.docVIP

分享中人网·共建中人网 因人而异 推动变革 (发表日期：2002年05月01日)  公司需要变革，但你的员工能否接受呢？能，但前提是你确信他们拥有足够的应变能力和在未来承担更重要的新角色所需的多种技能。 Charles H. Bishop Jr. 著 在小组、部门或者企业内推行变革，有许多方式：你可以制定出色的战略计划；可以向变革方案一掷千金；可以启发和激励你的员工；也可以启用人力资源计划，朝着有利于变革的方向培训员工。但如果你缺少适当的人员，所有努力都可能付之东流。 ? ? 哪些人员适合变革？谁最能够规划、领导、管理和实施变革？有的企业依赖人力资源部门进行与变革策略相关的培训发展；有些企业里，高级管理层直接参与变革；而在另一些企业，变革的领导职位成为一种奖励--授予那些完成或超额完成目标的人。 ? ? 然而，这些人是否能够在变革环境中承担新的、更重要的角色？他们是一在关键职位，就能够领导变革的A类选手吗？或者，他们是B类选手，支持变革方案，并善于应付新的挑战，只是不适合担任关键职务？或者是C类选手，只愿意在熟悉的有限领域内接受变革？又或者，他们是D类选手，阻挠变革、甚至破坏变革？ ? ? 这是个复杂的评估。不能光凭员工过去的业绩、工作历史和已有技能就断定他们是A、B、C或D类选手。这种划分完全取决于“个人变革能力”，而它并非一目了然。倘若高级经理们不知道是否有完成战略目标所需的变革人才，难免心慌意乱。 个人变革能力评估 ? ? 为了有效地变革，你必须帮助团队或企业完成一个基于个体的评估程序，把员工分成A、B、C、D四类类选手。 ? ? A类选手不仅积极响应变革，而且还推动变革。他们既可能是企业的老员工，也可能是最近新来的员工；既可以是初级经理，也可以是高级经理，他们有一个共同的特点：对待变革似迎接朋友，而非对敌人般地排斥。一旦他们了解了某个新方案或策略，就会迫不及待地试验新的做事方法，并提出新的想法，他们心甘情愿地承接新任务并全力以赴。 ? ? 拥有A类选手的小组工作总是更为出色，他们视疑难问题为挑战；令周围的人更有效率；无论什么任务，他们都做的有声有色。如果从事的是研究开发工作，他们会缩短产品的开发周期；倘若是个财务工作者，他们又会提出减少预算的革新方法。A类选手总是持之以恒、不遗余力地在做着这些事情。 ? ? 一般来说，B类选手能接受变革，但缺乏A类选手的远见、热情和领导能力，而且他们只乐意接受某些特定类型的变革。尽管B类选手有可能对变革做出重大贡献，他们需要经历一系列的培训发展才能胜任关键工作。 ? ? B类选手通常有优异的工作记录，担任着关键的职务，但他们只能在正常情况下表现优异，一旦出现大变化，需要他们带头并发挥主要作用时，他们可能就不积极响应了。 ? ? 从某种意义上说，C类选手是企业中沉默的大多数。C类选手通常精通技术，但不要把他们的技能与应变能力混为一谈。他们可能愿意在熟悉的技术领域尝试新方法，但其他类型的变革只会令他们焦灼不安。 ? ? C类选手有时在企业内占据关键职位，计划的实施阶段由他们来领导。针对性的培训，才能令他们展示出领导才能，但有时候，他们或许更适合作一名变革的配角。许多C类选手无法灵活地成为变革代表，甚至可能拒绝担任新的角色。 ? ? D类选手是变革的最大阻力。他们对管理层宣布的每个改革方案都反感。与C类选手一样，D类选手可能在技术上很熟练，但即使在熟悉的领域，他们也顽固不化、极为保守。革新、冒险和任何新的观点都会触怒他们。他们对变革的阻力可能是主动的，也可能是被动的。他们以行动或与同事或下属的谈话来破坏新的程序或政策。 团队变革能力评估 ? ? 完成个体评估程序，你已经把团队成员清楚地细分为A、B、C或D四个组合了。如果你是企业里变革管理的负责人，就可以将有关的薄弱环节、关键职位、杰出才能和其他影响个人变革能力的因素的重要数据综合起来，有目的、充满自信地拟定出发展和培训计划，帮助关键选手成长，为变革的顺利完成作出最大贡献。 ? ? “应变能力”和“多技能”对一个人的变革能力影响最大。这两个关键标准揭示出员工应对变革的内在能力。 “应变能力” 标志着个体过去吸取经验，并随后基于所得的教训修正自己行为的意愿和能力。乐意和善于吸取经验的人总是积极响应变革；他们快速适应新的要求，并欣然接受那些要求他们以不同方式工作和领导的项目。 “多技能”着重于未来，它推测个体随着团队或公司的发展担任更重要角色的能力，以此判断他能否适应和担当新角色。当然，这种猜测应该是有理有据的。 ? ? 评估完员工的应变能力和多技能程度后，要不失时机地运用它们。过去，你可能进行业绩考核或者直接观察他们的行动，却从没有从变革的角度专门评估过他们；或者你可能感觉到员工的应变能力，但缺乏将这种感