人力资源管理案例研讨论.docVIP

课 程 设 计 课程名称 人力资源管理 题目名称 人力资源管理例分析与研讨 学生学院 自动化学院 专业班级 13级自动化4班 学生姓名 XX 任课教师 XX 2014年11月 卡斯尔公司的培训案例分析 从案例中可以看出，总经理内尔都没有具备足够的人力资源管理的知识和经验，直接造成了这次培训活动的失败。经过具体分析，可以总结出卡斯尔公司的培训失败的原因有以下几点。 （1）缺乏专业人士的指导和经验。既然经过分析得出公司产品不合格问题出自于操作员工缺乏适当的质量控制培训，要进行员工培训活动，就需要具有人力资源管理知识的人进行培训指导和实施，布朗是这家公司的人力资源主管，内尔应该请求他的指导分析，这样才能更好地实施培训计划。 （2）培训地点时间都不合适。由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间，这样餐厅工作人员的工作就会影响到培训的正常进行，培训成效大打折购。 （3）培训方法不正确。培训计划包括讲课、讨论、案例研讨和一部分电影。教员把他的讲义发给每一个学员，以便于学员准备每一章的内容。在培训过程中，学员花了相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例。从培训结果看出，这样的培训计划并不适用于卡斯尔公司。 （4）没有制定培训计划评估。内尔认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束后培训的目标是否能够达到，结果产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化，明显培训评估不当。 （5）员工没有好好学习公司的企业文化。本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有30个左右出席，明显员工对培训却不感兴趣，出勤率低。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 （6）缺乏管理层的真正支持。卡斯尔公司的培训缺乏管理层人员真正的支持。虽然副总裁史密斯已经授权实施这一培训项目，但仍然在担心生产进度问题；很多一线主管虽然已经选取人员参加，但在培训检查过程很多主管人员仍然在强调生产的重要性。他们视培训计划为某种形式的、没有实际和重大意义的流行之物。严格说来，培训计划干扰了他们的生产运作。与其说是支持，这些主管常常拐弯抹角地加以反对，他们总是以这样或那样的负面方式表达自己的心存芥蒂或者阻碍员工参加此类培训计划。 在培训过程中，有些学员对内尔抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。所以不排除一线主管派遣那些对其运作贡献较小的人，包括行将退休的人、非关键职位的人选参加培训计划，因为他们觉得这样做可以大大地减小培训对其生产运作产生的干扰。 （7）没有制定详细的培训计划和目标。显而易见，卡斯尔公司的内尔经理在考虑企业培训计划之前通常并没有制订详细的计划，只是有一个大体的计划进行过程。 针对以上分析，内尔可以对培训做出以下调整： 第一步：进行培训需求分析。培训需求分析层次有组织分析、工作分析和个人分析，而且可以采用错误分析法和员工调查法。错误分析法是指分析工作职位上可能产生的错误以及产生错误的原因、后果的一种方法。座谈法是指通过分析人员与个别员工或一组员工座谈的方式了解培训需要，因此内尔可以通过与员工座谈会共同了解问题所在。 第二步：确立培训目标。根据培训需求分析来确立培训目标，确立目标时应注意：培训目标要和组织长远目标相吻合；每一次培训的目标不要太多；培训目标应具体，操作性强；培训目标应切合实际，具有可行性；培训目标应有一定的难度，具有激励作用。因此，内尔这次培训不单单只为了提高操作员工适当的质量控制，而且还要培养员工的职业责任心等素质。 第三步：制定培训计划。一次具体的培训计划主要包括以下内容：培训方式、培训纪律、受训对象、培训方法、培训时间、培训地点、预算，其中贝尔要使用其他的培训方法，制定严格的培训纪律确保出勤率，要选择好合适的培训地点，不能再使用像饭堂一样吵杂的环境。 第四步：实施培训计划。选择确定培训师，确定教材，确定培训地点，准备培训设备，确定具体的培训时间，拟订并下发培训通知，组织实施培训。内尔可以选择富有责任心的老员工作为培训师，通过老员工的亲身讲授，培训效果可以大大提高。 第五步：评价培训效果。培训标准是目标的具体化，确定标准时应做到：要以目标为基础；要与培训计划相匹配；要具体，具有可操作性。受训者先测。培训控制，是保证培训计划得以实施的重要保证。针对标准评价培训结果。利用“培训评价表”根据既定的标准进行评价。培训效果评价的层次有反应层次。主要通过受训者对培训的印象与感觉来评价培训效果。学习层次。运用书面测试、操作测试等方法来评价学习效果。