地产集团工程建设管理与制度.docx

地产集团工程建设管理制度目录第一章 工程建设过程管理3第二章 工程签证管理21第三章 工程进度款与结算管理28第四章 工程质量管理30第一节 基本规定30第二节 勘察工程32第三节 基础工程33第四节 土石方工程42第五节 主体结构工程44第六节 装修工程56第七节 水电安装工程62第八节 消防工程67第九节 园林园建工程69第十节 材料设备验收71第十一节 分部分项验收与竣工验收管理74第十二节 资料管理77第五章 商品房交付使用管理78第一节 分户验收与公用部位接管78第二节 交楼审批80第三节 交楼前准备工作81第四节 交楼现场管理82第五节 维保修管理83第六章 综合监察管理84第一章 工程建设过程管理各项目开发建设计划，每年1月由管理及监察中心组织集团各中心及地区公司共同制定，地区公司须严格实施，不得提前两个月以上开工或扩大开工范围，确需提前开工或扩大范围的，须报集团直管副总裁审批后实施。否则，给予综合计划部经理、工程部经理降一级工资以上处分，给予主管工程领导扣罚50%以上核定综合奖金处分。管理及监察中心考核。地区公司综合计划部每月8日前根据管理及监察中心下达的月度计划制定内部工作计划，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后发文执行，综合计划部负责督促落实并考核。对各部门执行不力、工作延误的，综合计划部可提出问责、降薪、降职直至免职处分的意见，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后执行。对地区公司内部计划质量差、重点不突出、规避考核、违反工序盲目抢工或工作重大延误的，报地产集团直管副总裁审批后，给予综合计划部负责人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。项目收地时，地区公司开发部必须委托有资质的测绘部门对用地红线及用地面积进行核定。否则，给予开发部经理扣罚100%核定综合奖金处分。综合计划部考核。新项目签约后，地区公司上报《新地块开展规划设计的申请报告》，投资中心总经理24小时内审批同意后，立即书面通知管理及监察中心、营销中心、建筑设计院，由建筑设计院开展规划设计，纳入计划考核。新项目取得后24小时内，管理及监察中心牵头组织营销中心、招投标中心、设计成本质量控制中心、材料公司、建筑设计院、装修设计院、园林设计院等召开开盘前策划会议，并制定开盘前工作计划，报直管副总裁审批后发文执行。管理及监察中心制定集团重点工程、地标项目开业或交付前整体工作计划，报地产集团分管领导审批后发文执行。开盘前策划会议召开前，综合计划部汇总以下资料报管理及监察中心备案：1、项目整体定位、户型配比及初步规划方案。2、项目开发建设思路、首期开盘范围及建议开盘时间。3、园林展示区域及方案、售楼部选址及方案、样板房方案。4、场地情况、地质条件（地下水位、溶洞情况等）及基础形式。5、开发报建存在的特殊情况，如是否可单独楼栋报建，同一工规证是否可拆分验收等。6、拆迁情况。7、其他影响项目开发建设的制约因素。新项目在总规非正式批复一周内、开工前，由综合计划部牵头，地区公司董事长（或主持工作一把手）主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为主管营销、开发、设计领导，项目总经理、总工室、工程部、工程技术部、招投标部、开发部、合同管理部、营销部、商业管理部、物业公司等部门负责人。会议召开三天内由综合计划部负责将方案报管理及监察中心备案。未按时召开会议的，每延迟一天，扣罚综合计划部经理50元，管理及监察部考核；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人200元。综合计划部考核。项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划方案会签审批表）： 1、制定项目分期方案、各期开发建设计划（包括拆迁计划）及分批销售计划。2、制定项目设计出图计划。3、制定招标及合同提交计划。4、制定开盘前甲供材料采购供应计划。5、结合当地配套费缴纳、预售、融资及交楼验收政策制定开发报建分批分期办证方案及计划。6、施工给排水系统：给排水管道走向规划、管道管径、用水量、排水量及用水计量等。7、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。8、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。9、施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。10、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。11、总工室制定小区设备用房规划（包括供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水、垃圾处理等）和首期交楼必需的设备用房规划，确保满足首期交楼需要。上述由综合计划部进行专项检查。未落实的，扣罚责任部门负责人500元，并制定整改计划纳入计划考核，报管理及监察中心备案。工程部必须在新项目规划方案下发后七天内沿小区道路外3米围蔽独立的中心园林、售楼部及销售环境施工区域，避免交叉施工。否则，