对公小额无贷户经营中的难点与对策.docVIP

对公小额无贷户经营管理难点与对策探讨 自2010年初总行在《加快资金结算业务指导意见》中首次提出了对公小额无贷户的概念，并明确要求加强其业务管理以来，全行小额无贷客户规模及质量稳步提升，并已成为推进业务转型的重要内容。与此同时，小额无贷户客户数增长不快和低效客户众多等不足，反映其经营管理中存在的发展意识不够统一、客户营销与管理策略不完善、人员配置与渠道建设不到位及激励约束机制不健全等问题亟待有效解决。 一、加快小额无贷户发展的主要背景 一是市场结构和监管政策变化挑战着商业银行传统的发展方式。随着金融脱媒和利率市场化趋势加剧，企业直接融资规模及比重逐步增大，存款流出银行体系步伐加速,2011年前三季度多数国有大型商业银行存款呈现负增长。同时，受存贷利差收窄、资本约束及银监会“受托支付”方式推出的影响，快速扩大信贷规模，以贷款投放带动存款及中间业务收入增长的规模扩张型经营思路已不具备可持续性。为此，许多商业银行开始关注长期被忽视的小额无贷户，力图通过加强小额无贷户管理，培育新的增长点。 二是客户基础成为影响可持续发展的关键因素。近年来，建行对公客户及账户数与自身相比取得了较快增长，但客户规模、增速及结构优化程度落后于同业，客户基础薄弱的状况尚无根本性改变。截至2011年6月末，结算账户287.41万户，四行排名第3，是工行的2/3，农行的3/4，点均账户数量和基本结算账户占比均为四行第4位。为此，总行行领导多次强调多途径壮大客户基础的重大意义，在近期出台的新一轮五年发展规划中，更是将客户战略明确为基础发展战略之一。 三是强化小额无贷户管理的重要性和必要性日益凸显。当前，银行间对于大中型重点信贷客户的拼抢白热化，在大中型客户“红海”之外，从国家支持的中小企业中探寻客户增长的“蓝海”，无疑十分重要；另外，市场容量巨大、群体结构丰富的小额无贷户中，存在大量在他行是大客户或未来有望发展成为大中型客户的优质客户，银行用较低的维护成本对其实现大批量的产品套餐覆盖，既可增加有效客户数量，也可改善客户结构，并可联动发展企业法人或高管人员成为个人中高端客户。 二、小额无贷户发展基本情况 目前，小额无贷户呈现客户总量大、单户贡献低、维护见效慢及发展空间大等主要特点。以位处中部地区、各项业务位居系统内中游水平的某一级分行为例，基本能反映小额无贷户经营的基本面貌。 1.账户及客户数巨大，但存款总量低。2011年6月末，该行小额无贷户58559户，占对公客户数84.46%，小额无贷户账户68852个，占对公账户82.72%，存款余额234712.1万元，占对公存款1.66%。2009年以来，其账户数占比在83%附近徘徊，存款余额占比有所下降（见下图）。 2.单个客户贡献较低，账户活跃度不足。70%左右的小额无贷户存款余额低于1万元，30%的客户年交易笔数低于10笔，产品覆盖度也较低。管理会计(MA)系统数据显示，2011年上半年，该行日均存款50万元及以下客户（含有贷户）产品覆盖度为1.82，较同期对公客户产品覆盖度低0.4，如剔除其中信贷客户的产品使用数量，小额无贷户的产品覆盖度会远低于所有对公客户平均水平。 3.发展空间广阔，但客户经营见效慢。近两年，总行及各一级分行纷纷加大了对小额无贷户经营的人力及财务资源倾斜力度，但客观地说，部分分行小额无贷户经营效果并不理想，客户数量增速、客户贡献增幅有限，收效并不明显。存量客户中，大量交易活跃、注册资本金高及纳税金额较大的优质客户，蕴藏着丰富的负债资源和信贷、中间业务需求；伴随国家深化转变经济发展方式的推进，战略新兴行业中高成长性中小企业不断涌现，这将成为小额无贷户营销的主要目标客户群体。 三、小额无贷户管理面临的主要困难 根据目前小额无贷户经营与管理状况，借鉴麦肯锡组织七要素（7S）模型和平衡计分卡（BSC）战略地图等工具的分析思路，我们认为，可以从人员与理念、制度与流程、客户、产品、渠道及支持系统等六方面对制约小额无贷户发展的因素展开分析（如下图）： （一）人员与理念问题 1.部分基层管理者及对公柜面人员经营观念未完全转变。在“争大户、靠大户”传统思想的影响下，部分人员认为业务发展只能依赖大中型客户，小额无贷户客户多且存款少，客户质量不高，即使花费大量的人力和时间经营也难以获得相应回报；少数对公柜面人员习惯于履行核算和交易职责，认为客户营销应由客户经理实施，未认识到长期直面客户财务人员的优势，对自身营销能力缺乏信心。 2.管理及营销人员配置未完全到位，人员素质难以支撑经营需要。总行规定对公柜面从事小额无贷户管理人员包括网点负责人、营业主管、对公柜员、结算产品经理以及客户经理，其中结算产品经理为专职人员，从实际情况看，各营业网点基本未配置专职结算产品经理，仅部分网点有上级行派驻的对公客户经理；