浅析知识员工管理中的三个问题.doc

浅析知识员工管理中的三个问题 从彼得-德鲁克先生提出“知识员工管理”开始，就引起了世界范围内学者和企业家的广泛关注。就像大师预言的那样，在后工业化经济转型的过程中，欧美国家不约而同的遇到了这个问题。而随着时间的推移，这个问题被“进口”到了高速发展的中国，但由于中西政治文化的差异，知识员工管理问题，在中国似乎又有新的变数，这就注定了，我们既不能依靠“进口”管理者，也不能完全照搬国外同行的方法，必须通过我们自己的思考和实践，摸索一套适合我们自己的解决方法。 　　“知识型员工”最初的定义是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”当时主要指的是管理者，或专业技术人员，如会计师、律师、心理咨询师等等。而在今天，知识型员工实际上已经涵盖了大多数白领，常见的公司技术人员、财务人员、人力资源人员，甚至是销售人员，都已经被划入了知识员工的行列。当我们所面对的绝大部分员工都是知识员工的时候，必然会面临一个“知识员工管理”的问题。 　　让我们来看一个实际的例子，从我亲身经历的一家成长型企业讲起（下文简称HAPT公司），这家企业的老总从一个人一台电脑白手起家，在短短的三年间，发展成了一家拥有20多名员工，注册资金110万的IT公司，客户遍及各个领域，国美、北航集团、品牌中国、北京师范大学等知名企事业单位均为公司客户。随着业务发展的需要，公司成立了技术部和业务部，吸纳了不少新员工，管理问题也随之而来，老总觉得员工的工作效率很低，技术人员的研发周期无法控制，销售人员的业绩达不到预期，诸如此类的问题也同样困扰着其他成长型企业。 　　毫无疑问，企业需要效率，对于从事非垄断行业的成长型企业，效率是生存和发展的根本。而管理者对知识员工抱怨最多的，就是效率低下，要从根本上解决这个问题，就要先找到问题的原因。现今纷繁的学术派别争论已经掩盖了问题的真相，诸如80、90后员工缺乏责任心之类的论调也屡见不鲜。其实早在几十年前，德鲁克先生就已经分析出了问题的关键并不在于他们的绩效低下，而是在于知识员工的效率难以衡量，很多时候，一个知识员工的产出，必须被下一个员工所利用，才有实际价值，而一个员工所创造出的价值，如果不是其他员工需要的，这部分的投入就会被浪费掉。 　　不能有效地衡量知识员工的劳动成果，工作效率也就无从谈起。回忆一下我们用过的衡量标准吧，产品开发周期，那质量怎么办？销售额，那里利润怎么保证？诸如此类的问题，让我们的绩效考核，变得复杂无比，绩效衡量的开支也直线上升，但销售人员依然抱怨产品不适合市场，技术人员依然抱怨跟客户难以沟通，而且最重要的是，公司整体绩效并没有得到改善，这又是为什么？我们不得不回到问题的原点，一个知识员工的成果要被下一位员工所利用才能产出效果，而如果这个标准并不是由下一个环节所要求的，而是由一些主管或专家，凭借自己的“经验”制定出来的，这个标准就会深深伤害整个流程，而且即使我们的标准再完善，真心想“偷懒”的员工总会找到对付的办法，因为他们可以做出完全符合公司的考核标准但下一个环节却又不愿意接手的产品。 　　解决知识员工绩效问题，真正有效的办法，是把绩效考核的目标转为关注外部的贡献，而不是内部的“专业”标准。为了便于理解，我举个实际的例子，一份工作总结如果只含有我计划做什么和完成进度的时候，这只是一份“标准”的总结，但这是一份着重于自身的总结，而且本位主义严重，我们至少应该在上面加上另外两个项目，一个是我所做的这些工作，对其他部门贡献了什么？也就是帮助他们完成了什么？另一个应该是他们的哪些做法对我有帮助，但哪些做法反而影响到了我的正常工作。这样才是一份着眼于外部的总结，才有助于公司改善整体的效率。 　　基于关注外部的理念，上述案例里的HAPT公司，采取新型的组织形式——事业部模式，与公司多元化业务相配撑，打破了技术部和业务部的限制，成立IDC、培训、安全维护等事业部，让技术人员和销售人员坐到了一起，并且结成二人小组共同为同一客户服务，让他们更容易知道他的搭档需要什么，从关注自己的“专业”标准，转而关注外部的真实需求，销售人员帮助技术人员挖觉客户需求，技术人员协助业务人员做好售前技术支持，公司的整体效率比之前有了显著的改善。 　　我们遇到的第二个问题，就是离职问题，这可能是最直接最明显的问题。在HPAT公司发生的一件事，让我们很深刻的认识到了这个问题。有一位非常不错的技术人员，很有进取心，希望能在事业上能更进一步，但按照公司的规定，如果再升职，只能是从事管理工作，但事实证明他是一个好的技术，却是一个糟糕的主管，上任几个月内就怨声载道，下面的员工认为他“藏私”，有好的技术但不授人，而他却觉得这些下属技术水平很差，培训他们还不如自己做。就这样，一个很好的技术人员，被一个不适合他的岗位毁掉了。在上级试图帮助他解决问题的时候，他突然提出离职，这